C¨®mo ser un l¨ªder en la era digital
Un contexto altamente tecnol¨®gico como el actual demanda maneras de liderazgo en las que primen el aprendizaje continuo y las habilidades digitales para moverse con soltura en los entornos virtuales, pero tambi¨¦n las competencias comunicativas y emocionales para que los empleados crezcan
La digitalizaci¨®n est¨¢ cambiando la forma de trabajar en las empresas y tambi¨¦n su manera de dirigirlas. La transformaci¨®n digital demanda l¨ªderes digitales. Lo que requiere una adaptaci¨®n r¨¢pida y el desarrollo de unas capacidades especiales que, como explica Lluc Guarro, director de negocio digital e innovaci¨®n de la consultora RocaSalvatella, permitan hacer frente a los cambios cada vez m¨¢s frecuentes en las tareas laborales. Adem¨¢s de los conocimientos tecnol¨®gicos, un l¨ªder de la era digital debe ser capaz de aprender, hacer crecer a sus equipos y, sobre todo, mantener un ojo en el futuro sin quitar el otro de lo que ocurre en el momento, seg¨²n explica Guarro, que dirigir¨¢ el webinar Prep¨¢rate para ser un l¨ªder en la era digital.
Ap¨²ntese al webinar
Prep¨¢rate para ser un l¨ªder en la era digital, con Lluc Guarro, manager en RocaSalvatella. Organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell. Cu¨¢ndo: 18 de noviembre, a las 16.00
?Pero qu¨¦ caracter¨ªsticas debe reunir un buen l¨ªder en la era digital? Los expertos responden a esta pregunta clave:
Un l¨ªder en aprendizaje constante
Un l¨ªder ha de ejercitar la capacidad para aprender continuamente, de manera que sus conocimientos se actualicen seg¨²n las demandas del mercado. Y hoy, las competencias digitales son una herramienta b¨¢sica en cualquier organizaci¨®n. Mar¨ªa Cantera, directora de Negocio de B¨²squeda de Directivos de Randstad, destaca que un l¨ªder digital debe ser capaz de entender el lenguaje tecnol¨®gico, dominar los entornos virtuales que se utilizan para comunicarse, colaborar y crear contenido, adem¨¢s de reconocer los peligros de seguridad que entra?an.
El experto de RocaSalvatella recalca que cuanto m¨¢s tiempo tarde el l¨ªder en adaptarse, m¨¢s dificultades tendr¨¢ para reaccionar ante las innovaciones, cada vez m¨¢s disruptivas, como el uso de nuevos programas y de entornos inform¨¢ticos. ¡°En la humildad de reconocer qu¨¦ es necesario cambiar est¨¢ la clave del ¨¦xito empresarial¡±, argumenta.
La edad, subraya Cantera, no es tan decisiva actualmente. ¡°Estamos comprobando c¨®mo muchos directivos de m¨¢s de 50 a?os se han capacitado y est¨¢n liderando la transformaci¨®n digital de sus empresas. No hace falta ser un nativo digital [j¨®venes que han crecido con las ¨²ltimas tecnolog¨ªas y est¨¢n habituados a los entornos virtuales], puntualiza.
Un l¨ªder que integra la innovaci¨®n
Pablo Cardona, decano de la Facultad de Empresa y Comunicaci¨®n de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), explica que el liderazgo tradicional basado en una estrategia a largo plazo no funciona en esta econom¨ªa de cambio continuo. Este experto se?ala que la toma de decisiones debe realizarse entendiendo qu¨¦ est¨¢ ocurriendo en el entorno y bajo una metodolog¨ªa basada en la experimentaci¨®n y el an¨¢lisis de datos que genera la compa?¨ªa como herramientas fundamentales para identificar nuevas oportunidades de negocio. ¡°Hay que recoger datos, analizarlos, entender el feedback y generar una respuesta mejorada y ¨¢gil¡±, se?ala Cardona.
En este sentido, Guarro propone una gesti¨®n en la que el l¨ªder digital ha de combinar la explotaci¨®n del negocio en el tiempo presente, conociendo y aplicando toda la tecnolog¨ªa necesaria, con la exploraci¨®n, a trav¨¦s de la cual trazar una estrategia hacia el futuro que incluya diferentes escenarios. La pandemia ha dejado en evidencia esta necesidad, de acuerdo con este experto: ¡°Solo aquellas empresas que ya ven¨ªan apostando por la digitalizaci¨®n de sus negocios consiguieron adaptarse r¨¢pidamente ante esta disrupci¨®n¡±.
El decano de UNIR aclara que este modelo de liderazgo se analiza en las escuelas de negocio desde hace a?os. ¡°Con la crisis sanitaria se ha puesto a¨²n m¨¢s de manifiesto ante los profundos cambios que se est¨¢n viviendo en el ¨¢mbito empresarial¡±, detalla. Como revela el Estudio de Tendencias de RRHH, elaborado por Randstad en colaboraci¨®n con la Confederaci¨®n Espa?ola de Organizaciones Empresariales (CEOE), la innovaci¨®n tecnol¨®gica permite que una de cada dos empresas logre nuevas oportunidades de negocio. Por ello, la experimentaci¨®n se ha convertido en una prioridad a corto plazo para los directivos.
Un l¨ªder accesible y cerca de su equipo
En la era digital, sin embargo, no todo gira en torno a la tecnolog¨ªa. El l¨ªder debe prestar atenci¨®n a la gesti¨®n humana, un pilar de la productividad del negocio. La inteligencia emocional, que es el conocimiento sobre c¨®mo influyen las emociones en las personas, desempe?a un papel vital.
¡°Un l¨ªder aut¨¦ntico es aquel que se baja al barro, que predica con el ejemplo, si hay que cambiar la metodolog¨ªa es el primero que lo hace; se conoce a s¨ª mismo y a su equipo, y promueve una estructura horizontal, menos jer¨¢rquica, de trabajo¡±, explica Guarro. ¡°Este modelo de horizontalidad es el que impera en las start-ups, empresas que tienen la digitalizaci¨®n en su ADN y que han demostrado una mejor gesti¨®n en contextos cambiantes¡±, a?ade.
Nunca es tarde para modificar la cultura empresarial de una compa?¨ªa y para lograrlo conviene empezar con un an¨¢lisis de los perfiles que la integran
El perfil de un l¨ªder m¨¢s humanista hace que el trabajo colaborativo prospere, como apunta Cantera, porque fomenta entornos laborales creativos e innovadores, gestiona eficientemente la heterogeneidad de los equipos y sabe c¨®mo motivarlos. ¡°Como hemos visto durante la pandemia, no es lo mismo ejercer un liderazgo en la oficina que a trav¨¦s del teletrabajo, en el que hay que ser m¨¢s preciso en la comunicaci¨®n, trabajar la confianza, y por supuesto, tener en cuenta aspectos como la conciliaci¨®n¡±.
Nunca es tarde para modificar la cultura empresarial de una compa?¨ªa. As¨ª lo cree Georgina Barquin, profesora de Gesti¨®n del Cambio en EAE Business School. Para lograrlo conviene empezar con un an¨¢lisis de los perfiles que la integran. ¡°De esta forma se puede reestructurar el organigrama empresarial y reducir la distancia de poder con los empleados. Esto origina din¨¢micas de trabajo m¨¢s c¨®modas y m¨¢s proclives a la comunicaci¨®n¡±.
Las habilidades sociales que debe tener un l¨ªder digital son esenciales para trasladar de manera efectiva las necesidades del negocio a sus empleados y escuchar sus propuestas. ¡°Estamos viendo c¨®mo crece la demanda de perfiles t¨¦cnicos que dominen el lenguaje digital, pero que a la vez posean una alta capacidad comunicativa para inspirar y dar prop¨®sito al objetivo com¨²n de la empresa¡±, explica Barquin.
Un l¨ªder que ayuda a crecer a su equipo
Para un l¨ªder digital debe ser prioritario la formaci¨®n de sus empleados porque, a trav¨¦s de la capacitaci¨®n, explica Cantera, se fortalece la versatilidad de los equipos y se mejora la productividad de la compa?¨ªa. Seg¨²n el informe de Randstad y de la CEOE, el ¨¦xito de las empresas est¨¢ en fomentar el desarrollo de competencias transversales entre sus trabajadores como la capacidad anal¨ªtica, la comunicaci¨®n, la gesti¨®n de equipos o la resoluci¨®n de problemas.
Guarro apunta que el nuevo modelo de liderazgo requiere de una metodolog¨ªa de trabajo que atraiga y retenga el talento dentro de las organizaciones, algo que, en general, no est¨¢ ocurriendo. ¡°Estamos viendo c¨®mo profesionales con gran talento no aguantan m¨¢s de dos a?os en una empresa y esto se debe, principalmente, a las estructuras verticales que no ofrecen aprendizaje continuo ni entornos innovadores¡±, explica el directivo de RocaSalvatella.
Las nuevas generaciones, contin¨²a, buscan una experiencia laboral m¨¢s motivante. ¡°El l¨ªder formador es aquel que proporciona a sus empleados las herramientas para seguir aprendiendo, pero tambi¨¦n el que facilita un ambiente en el que se pueda probar y fallar, donde haya una respuesta constructiva que les permita crecer¡±, concluye.
