Cuatro rasgos imprescindibles del l¨ªder m¨¢s buscado por las empresas

No existe liderazgo en las empresas sin sujetos a los que liderar, pues lo ejerce una persona y va dirigido a otras. De esta obviedad parte una tendencia que cada vez cobra m¨¢s protagonismo y que los expertos denominan liderazgo humanista. Esta forma de capitanear una organizaci¨®n no deja de lado aspectos clave para la supervivencia del negocio como la rentabilidad, pero otorga un papel especial al valor que aporta la compa?¨ªa a la sociedad, que debe empezar por el que generan los propios trabajadores.

Para Andr¨¦s Pascual, director del programa de bienestar corporativo de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), el liderazgo humanista ha pasado de ser una tendencia para convertirse en una necesidad inexcusable. ¡°Las nuevas generaciones demandan esta forma de liderazgo basado en el ser humano, que respete los valores de plenitud y de desarrollo personal¡±, apunta.

Hasta ahora, a?ade Manuel Guill¨¦n, profesor de la Universidad de Valencia (UV) y fundador del Instituto para la ?tica en la Comunicaci¨®n y las Organizaciones (IECO), el objetivo del directivo estaba vinculado a la necesidad de ganar m¨¢s, gastar menos y hacer crecer el negocio. Pero esta concepci¨®n, materialista y transaccional, no tiene en cuenta la postura humanista que habla del l¨ªder como alguien que influye en los dem¨¢s en libertad y vela por su bien. ¡°Aunque cada vez m¨¢s empresas se dan cuenta del valor que este tipo de liderazgo aporta a sus organizaciones¡±, detalla.

Xavier Marcet, fundador y presidente de Barcelona Drucker Society, presidente de Lead to Change y consultor en estrategia, innovaci¨®n y emprendimiento corporativo, que protagonizar¨¢ el webinar Liderazgo: crecer haciendo crecer a los dem¨¢s, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell, defiende que esta nueva manera de liderar se basa en servir a los dem¨¢s, y no servirse de ellos, y que requiere habilidades especiales para crecer profesionalmente como l¨ªder haciendo al mismo tiempo crecer a los dem¨¢s. De esta forma se fortalece la versatilidad de los equipos, se retiene el talento y se mejora la productividad. Estos son los cuatro rasgos principales que caracterizan al liderazgo centrado en las personas.

Debe descubrirse a s¨ª mismo

Pascual se?ala que un l¨ªder debe conocerse a s¨ª mismo para identificar sus fortalezas y sus debilidades. Si no lo hace, no ser¨¢ capaz de gestionar bien las de los dem¨¢s. Gracias a ello, explica Carlos Mar¨ªa Moreno, profesor de Antropolog¨ªa y ?tica en la Universidad Ramon Llull (URL) de Barcelona, en su informe Liderazgo humanista y acci¨®n directiva, el l¨ªder humanista sabe c¨®mo aplicar sus fortalezas en la gesti¨®n diaria del trabajo y, sobre todo, c¨®mo cubrir sus debilidades con las destrezas de los miembros de su equipo. Un responsable eficaz, afirma este estudio, busca en otros profesionales el complemento para sus limitaciones.

Esta capacidad para conocer las carencias refleja en el l¨ªder una cualidad esencial: la humildad. ¡°Los jefes memorables son los que saben poner ambici¨®n y mantener la humildad. En el momento en el que caen en la arrogancia y la autocomplacencia, las organizaciones que dirigen corren el peligro de incurrir en una etapa de decadencia¡±, apunta Marcet.

Debe saber c¨®mo generar confianza

Lo m¨¢s importante para empezar a construir una relaci¨®n de confianza es, seg¨²n Pascual, la coherencia. Una circunstancia que se da cuando el l¨ªder funciona acorde a sus valores y a los de la empresa. Porque lo primero que van a juzgar los trabajadores es si las decisiones del l¨ªder, hasta las m¨¢s cotidianas, se ajustan a la visi¨®n y a los valores de la compa?¨ªa.

Marcet hace hincapi¨¦ en que la confianza se traduce en equipos capaces de trabajar de manera aut¨®noma, aunque siempre bajo la visi¨®n del l¨ªder. ¡°La construcci¨®n de esta actitud permite que los empleados se atrevan a hacer cosas, los empodera¡±, apunta.

La clave para generar confianza, resalta este experto, est¨¢ en delegar responsabilidades en otros miembros del equipo, dejarles actuar y saber encauzar el resultado cuando no se est¨¢ conforme con ¨¦l. ¡°Si conf¨ªas una decisi¨®n a manos de tus colaboradores y no est¨¢s de acuerdo con ella, debes argumentar de manera constructiva y buscar una soluci¨®n compartida. Si generas un conflicto, los trabajadores no van a querer tomar una decisi¨®n nunca m¨¢s¡±, describe.

Debe hacer crecer a su equipo

La formaci¨®n del l¨ªder, as¨ª como la de sus empleados, ha de ser una prioridad. El informe Estudio de Tendencias de RRHH, elaborado por la empresa de recursos humanos Randstad en colaboraci¨®n con la Confederaci¨®n Espa?ola de Organizaciones Empresariales (CEOE), destaca que el ¨¦xito de las empresas est¨¢ en fomentar el desarrollo de competencias transversales, como la capacidad anal¨ªtica, la comunicaci¨®n o la resoluci¨®n de problemas, entre sus trabajadores.

Marcet destaca la importancia simb¨®lica de la formaci¨®n que ofrece tanto la empresa como el l¨ªder, puesto que se respeta m¨¢s a aquellos de los que se aprende. ¡°Cuando se depende de alguien de quien no se aprende nada, cuesta sentirlo como un l¨ªder¡±, apunta. Por eso, insiste en que un directivo alcanzar¨¢ el ¨¦xito cuando sea capaz de crear en sus equipos un ecosistema de aprendizaje.

Ana S¨¢inz, directora general de la Fundaci¨®n SERES, propone a los l¨ªderes que se planteen qu¨¦ es peor para su compa?¨ªa: si invertir dinero en formaci¨®n y arriesgarse a que se marchen los trabajadores una vez hayan adquirido las nuevas competencias o seguir con empleados sin formaci¨®n. Obviamente, explica esta experta al frente de una entidad formada por 140 compa?¨ªas, que aglutinan el 70% del Ibex 35, y promueve actuaciones responsables para generar valor para la sociedad y la empresa, tiene un riesgo mayor quedarse con personal cuyo conocimiento no se ha actualizado porque no permitir¨¢ que la compa?¨ªa avance ni que se adapte a los cambios.

Debe gestionar a largo plazo

Para S¨¢inz, un l¨ªder debe tener la vista puesta en el largo plazo. ¡°Sin un plan de futuro, que no se limite solo a generar rendimientos financieros a corto plazo, no van a sobrevivir a la larga¡±, admite. Esta experta pone como ejemplo positivo las pol¨ªticas de protecci¨®n medioambientales que empiezan a incorporar las compa?¨ªas y que hasta hace muy poco se consideraban un coste extraordinario. ¡°En las empresas altamente contaminantes se ve con claridad. Muchas de ellas van a tener que cambiar sus procesos y su maquinaria por otros m¨¢s limpios porque la regulaci¨®n y el mercado no van a admitir esas tecnolog¨ªas en el futuro. Por tanto, quien sepa anticiparse y adaptarse incluso antes de que la regulaci¨®n le obligue, estar¨¢ generando soluciones a largo plazo¡±.

Esta visi¨®n, admite Guill¨¦n, se alinea con la Agenda 2030 aprobada por la Organizaci¨®n de las Naciones Unidas (ONU) en 2015 que pretende proteger el planeta y asegurar la prosperidad de las sociedades humanas a trav¨¦s de 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS). Entre ellos figura el crecimiento econ¨®mico inclusivo y sostenido para impulsar el progreso mediante empleos dignos para todos los trabajadores, que mejoren los est¨¢ndares de vida. Seg¨²n este experto, la aplicaci¨®n de estos principios, a los que cada vez se suman m¨¢s organizaciones, no debe quedarse en la superficie. Por eso, reivindica que el liderazgo humanista profundice en aspectos que contribuyan al bienestar de los empleados y de la sociedad, como la igualdad de g¨¦nero y la diversidad.

Cada vez m¨¢s, agrega S¨¢inz, los objetivos de protecci¨®n del medio ambiente forman parte de la retribuci¨®n de muchos directivos, lo que permite fijar el rumbo en esa direcci¨®n, pero hace falta que tambi¨¦n se integren los sociales. ¡°Una tarea que no es f¨¢cil porque se necesitan tres elementos: compromiso, un plan y conseguir que llegue a los responsables de la toma ¨²ltima de decisiones. Aunque se acabar¨¢ logrando¡±, concluye.