El revolucionario sistema de trabajo para organizar equipos y celebrar ¨¦xitos

Otra forma de trabajar en equipo, por audaz y resolutiva, es posible. La metodolog¨ªa Agile, surgida en empresas de desarrolladores de software hace dos d¨¦cadas, resulta todav¨ªa novedosa para muchas organizaciones. Consiste en fraccionar un gran proyecto que puede extenderse durante meses en peque?as entregas quincenales.

La tarea se somete a una evoluci¨®n continua por parte del equipo de trabajo y del cliente, al que se le involucra desde el principio, con el objetivo de romper con cualquier rigidez para acometer cambios puntuales y entregar la soluci¨®n en fases. A trav¨¦s de este m¨¦todo se va aportando valor de forma incremental, no se alcanza un producto en apariencia perfecto tras meses de desarrollo que en el momento de la entrega pueda resultar obsoleto o inapropiado para los requerimientos del cliente, como les suced¨ªa a veces a los desarrolladores de software antes de poner en marcha esta metodolog¨ªa flexible, r¨¢pida, creativa y fundamentada en la mejora continua. Los productos son organismos vivos. La forma de trabajar es ¨¢gil.

El proyecto de crear una web, casi imperativa sea cual sea la empresa en estos tiempos de digitalizaci¨®n, sirve como ejemplo. Si se siguiera un modelo de organizaci¨®n tradicional, el cliente encargar¨ªa el trabajo a una empresa especializada y esta lo entregar¨ªa en tiempo y forma. El resultado ser¨ªa un sitio web t¨¦cnicamente perfecto fundamentado en las instrucciones que el cliente dio al principio del proyecto. Aunque el resultado, tras varios meses en los que es posible que los intereses cambien, puede resultar inapropiado, obsoleto o inservible. Si este mismo trabajo lo realiza una compa?¨ªa que practica la metodolog¨ªa Agile, se involucra al cliente desde el inicio y van buscando soluciones conjuntamente a problemas que surjan o a necesidades nuevas. El equipo se re¨²ne cada dos semanas y presenta sus avances, se desbloquean problemas y se priorizan tareas para no estancarse.

En el caso de la p¨¢gina, puede ocurrir que la idea original de crear un sitio web en el que se navegue de forma horizontal resulte inc¨®modo para el usuario por ejemplo, por lo que antes de que sea demasiado tarde se modifica. O, en el caso de incluir una tienda en l¨ªnea, el carrito de la compra guarda el producto de forma ilimitada, lo que provoca conflictos de estocaje. Son cuestiones que van surgiendo y que se resuelven de forma continua durante el desarrollo del proyecto. No se avanza en l¨ªnea recta, pero se llega en mejores condiciones al destino.

Erik Rigola, especialista de marketing y transformaci¨®n digital en la consultora RocaSalvatella, que liderar¨¢ el webinar C¨®mo gestionar un proyecto sin morir en el intento, con Agile, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell, destaca la fluidez y la transparencia que se logra con esta metodolog¨ªa: ¡°Hay mucha claridad en lo que se tiene que hacer y en lo que no. Se conf¨ªa a ciegas en todos los trabajadores. Se funciona como un ¨²nico ente y se trabaja en equipo de verdad¡±. Y enumera m¨¢s ventajas: ¡°Se genera cooperaci¨®n, no competencia. El contacto es mayor entre los empleados. El equipo est¨¢ motivado. Se anticipan los problemas¡±.

Jonathan Escobar, fundador de la empresa especializada en desarrollar formas de trabajar innovadoras ActioGlobal, coincide: ¡°No es posible desempe?ar la metodolog¨ªa Agile si no se crea un clima de confianza. La direcci¨®n debe confiar en la capacidad de las personas para entregar el m¨¢ximo valor al cliente¡±. Y a?ade de forma concisa: ¡°Alta autonom¨ªa y equipos organizados por s¨ª mismos¡±.

Los dos actores principales de la metodolog¨ªa Agile

Esta metodolog¨ªa, flexible y viva, exige una organizaci¨®n detallada. Existen dos figuras cruciales: el product owner (responsable del producto), que habitualmente es el l¨ªder del equipo o alguien con capacidad de mando, y el scrum master (experto de la aglomeraci¨®n o facilitador), que se encarga de que las reuniones se celebren en los tiempos acordados y de que los empleados vayan informando de sus progresos. ¡°De que esta metodolog¨ªa se cumpla a rajatabla¡±, enfatiza Rigola. Para llevarla a cabo, las empresas se apoyan en herramientas digitales de f¨¢cil uso en las que se enumeran las tareas y se clasifican en funci¨®n de si se han realizado, est¨¢n en marcha o a la espera de que se verifiquen.

Los periodos de trabajo, cuya duraci¨®n es de dos semanas, se denominan sprints. Estas tareas micro se eval¨²an en una reuni¨®n o sprint review, que el scrum master se encarga de convocar y de asegurarse de que todos los integrantes del equipo asistan. Deben acudir preparados y con la informaci¨®n del estado del proyecto actualizada en Trello o en cualquier otra herramienta digital similar. Todos los d¨ªas o cada dos d¨ªas se producen peque?as reuniones informales para tocar temas muy concretos o para que el product owner desbloquee alguna situaci¨®n o d¨¦ prioridad a alguna tarea para que no se produzca un retraso en otra parte del proyecto. ¡°Es un error no respetar todas estas ceremonias o no actualizar los progresos en la herramienta digital escogida porque se acaba por abandonar la metodolog¨ªa Agile¡±, afirma Rigola.

No tanto el qu¨¦ sino el para qu¨¦

Escobar afirma que la metodolog¨ªa Agile sirve para entender qu¨¦ quiere conseguir el cliente: ¡°No es tanto crear una p¨¢gina web y entreg¨¢rsela como un producto que ha contratado, sino entender qu¨¦ busca con esa web. Saber qui¨¦n va a ser el usuario, las necesidades qu¨¦ tiene¡­¡±. El sitio web puede concebirse para comercializar los bienes o los servicios de la empresa o para crear marca o para ofrecer entretenimiento con el objetivo de posicionarse en Internet y en ¨²ltima instancia vender. Para aportar las mejores soluciones, la conversaci¨®n con el cliente debe ser fluida y se debe tener en cuenta que puede ser cambiante. La evoluci¨®n es continua y la idea inicial puede acabar por ser desechada y sustituida por una distinta.

Rigola recalca no obstante que la participaci¨®n del cliente se debe limitar a las reuniones que se celebran cada dos semanas: ¡°Hay que centralizar las dudas, las sugerencias y los cambios al final de cada uno de los sprints¡±. Y a?ade: ¡°No resulta recomendable que el cliente sobrecargue de emails o de llamadas a la empresa en mitad de los sprints¡±.

Como pr¨¢ctica motivadora que es, Rigola aconseja celebrar las victorias que logra el equipo, que sienta que se ha conseguido un avance gracias a esta organizaci¨®n del trabajo. Tambi¨¦n conviene tener presente que los grupos de trabajo, y de celebraci¨®n, no deben superar la decena de integrantes. ¡°Si se a?aden m¨¢s empleados, resulta m¨¢s complicado llevar a cabo la metodolog¨ªa Agile¡±, afirma este experto. ¡°Todos tienen que ser igual de autoexigentes y estar al mismo nivel. No se trata de recibir ¨®rdenes por parte de alguien sino de que cada uno sepa la funci¨®n que le corresponde¡±, a?ade Rigola. Ya se encargar¨¢ el product owner de organizar el trabajo y de tomar decisiones en el sprint review.

En el ejemplo de la creaci¨®n de la p¨¢gina web, el cliente tiene que asistir a las reuniones e informar de si lo construido hasta entonces no prima la parte visual lo suficiente o de si prefiere incorporar fragmentos de v¨ªdeo en los que luzcan mejor los productos o los servicios que vende. Aquello que d¨¦ respuesta a lo que quiere conseguir con el sitio web que han encargado.

Tiene validez en muchos sectores

Si bien la metodolog¨ªa Agile naci¨® en empresas de desarrollo de software, tambi¨¦n se puede aplicar en cualquier tipo de organizaci¨®n. Rigola se?ala que en consultor¨ªa o en marketing es tan v¨¢lida como en una compa?¨ªa de ingenier¨ªa en la que un equipo dise?a las piezas y otro departamento se encarga de la parte mec¨¢nica. Esta forma de organizaci¨®n permite sincronizar la tarea de ambos grupos de trabajo desde el principio para que los dise?adores no env¨ªen un producto perfecto pero que a la hora de fabricarlo presente dificultades o no cumpla la funci¨®n para la que se ide¨®.

La metodolog¨ªa Agile no se pone en marcha de un d¨ªa para otro. Requiere vencer las reticencias habituales del equipo directivo o de los empleados que la descubren por primera vez y que est¨¢n acostumbrados a un modelo diferente. Se necesita formar a los trabajadores e igual que lo que preconiza, efectuar las correcciones de forma continua. ¡°De la misma forma que evoluciona un producto, lo hace una organizaci¨®n¡±, afirma Escobar. Se trata de aplicar e ir perfeccionando el modelo, no de esperar a que todos los empleados manifiesten un gran conocimiento de esta metodolog¨ªa.