Cinco desaf¨ªos para los l¨ªderes de hoy

?C¨®mo distinguir a un buen l¨ªder empresarial del que no lo es? El dirigente, explica ?ngel Casti?eira, director de la C¨¢tedra de Liderazgo y Sostenibilidad de Esade, asume la responsabilidad de guiar a una organizaci¨®n, de velar por la consecuci¨®n de los objetivos comunes y de interactuar con sus equipos para orientarlos y lograr su compromiso. Todos esos cometidos deben alcanzarse teniendo en cuenta un contexto, el actual, en el que se est¨¢ redefiniendo la relaci¨®n de las compa?¨ªas con sus empleados, en el que se avanza imparablemente hacia una digitalizaci¨®n que lo transforma todo y en el que la sociedad empieza a ser consciente de la importancia de la sostenibilidad.

Esta coyuntura, explica Casti?eira, hace urgente que los l¨ªderes asuman nuevos desaf¨ªos en su d¨ªa a d¨ªa que permitan el cambio y el crecimiento de las empresas que encabezan. Estos son los retos que, de acuerdo con los expertos, han de enfrentar desde ya los responsables empresariales.

Primer desaf¨ªo: autoconocimiento personal

El l¨ªder necesita conocerse a s¨ª mismo para identificar sus fortalezas y sus debilidades. Si no lo hace, destaca Margarita Mayo, profesora de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional de IE Business School, no ser¨¢ capaz de gestionar bien las de los dem¨¢s. Israel Carrasco, director del m¨¢ster en Liderazgo y Desarrollo Personal de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), asegura que pocos responsables de equipo se paran a analizar sus cualidades para aprender a potenciarlas y poder as¨ª impulsar las de los dem¨¢s.

Mayo, que trabaja con directivos para ayudarles a desarrollar sus aptitudes, se?ala que es vital que sepan c¨®mo aplicarlas en todos los ¨¢mbitos, desde el establecimiento de la cultura empresarial hasta las actividades diarias. Pero, sobre todo, su ¨¦xito radicar¨¢ en c¨®mo suplen sus debilidades con las habilidades de otros miembros de su equipo. En este apartado, a?ade, entra en juego una cualidad que supone un desaf¨ªo para muchos l¨ªderes: la humildad. ¡°El liderazgo tiene relaci¨®n con la capacidad para generar confianza en el equipo y la humildad es muy ¨²til para que te vean de una manera m¨¢s cercana¡±, destaca Mayo. El profesional ha de convertirse en un l¨ªder consciente, que sabe qui¨¦n es y cu¨¢l es su prop¨®sito, el de sus compa?eros y el de la empresa, asegura Ana Fern¨¢ndez, socia directora de la consultora Barna Consulting Group, que liderar¨¢ el webinar C¨®mo gestionar los desaf¨ªos del liderazgo actual, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell.

Segundo desaf¨ªo: ser capaz de tener conversaciones que importan

Lourdes Repiso, profesora de liderazgo en OBS Business School, se?ala que el ejercicio de la empat¨ªa es otro de los retos del responsable empresarial: su capacidad de entender a los miembros del equipo, conocer sus necesidades y su manera de trabajar. Solo as¨ª podr¨¢ ajustar las din¨¢micas laborales y gestionar equipos heterog¨¦neos y multidisciplinares. ¡°Hoy se trabaja con personas de edades muy distintas y, por tanto, de varias generaciones, con diferentes formaciones y que viven en lugares dispares¡±, se?ala esta experta.

Una adecuada comunicaci¨®n es, para Repiso, clave en el cuidado de las relaciones con las personas con las que se trabaja. Y, antes de hablar, conviene escuchar. Fern¨¢ndez puntualiza que el l¨ªder busca la manera de crear ¡°conversaciones que importan¡± con sus equipos para comprender la realidad individual de cada uno. Por supuesto, no siempre va a ser f¨¢cil, porque a veces habr¨¢ que exigirles o transmitirles malas noticias, pero cuanto mayor sea la capacidad de empat¨ªa y la transparencia, m¨¢s fluida ser¨¢ la comunicaci¨®n.

Repiso observa que las compa?¨ªas est¨¢n haciendo un gran esfuerzo para que sus l¨ªderes ejerciten esta habilidad, pero a¨²n muchas se resisten. ¡°Siguen queriendo que haya alguien con un l¨¢tigo, no han entendido que hay que buscar otras f¨®rmulas para que el negocio prospere en el mundo actual¡±.

Tercer desaf¨ªo: la motivaci¨®n est¨¢ en el interior

Mayo destaca que la motivaci¨®n tradicional de los empleados es meramente extr¨ªnseca: van a trabajar porque reciben un beneficio a cambio, el salario. ¡°Este tipo de liderazgo que a¨²n domina nuestro ecosistema empresarial no genera empleados proactivos. Incluso, produce el efecto contrario: la desmotivaci¨®n¡±. El nuevo liderazgo debe ir m¨¢s all¨¢ de esta recompensa econ¨®mica, explica, y apelar al prop¨®sito com¨²n y a las emociones. ¡°Ha de complementarse con una motivaci¨®n intr¨ªnseca, desde el interior del empleado¡±.

Fern¨¢ndez ha identificado un cambio en la base de las motivaciones. Tras la situaci¨®n derivada de la pandemia, detalla, los trabajadores est¨¢n reevaluando sus prioridades y quieren encontrar espacio y tiempo para lo que realmente les importa, y no trabajar m¨¢s de lo necesario. ¡°Hoy se habla del quiet quitting o renuncia silenciosa, que no significa que dejan su puesto, sino que abandonan la cultura del estr¨¦s y ponen l¨ªmite al trabajo. Esto rompe los esquemas mentales de los superiores y exige una nueva manera de dirigir¡±.

Para esta experta, la labor del l¨ªder pasa por crear din¨¢micas que se adapten a las necesidades del equipo: ¡°Por ejemplo, implementar el teletrabajo dos d¨ªas a la semana para aquellos que lo deseen, de manera que se les proporciona cierta capacidad de decisi¨®n¡±, expone. Ana S¨¢inz, directora general de la Fundaci¨®n Seres, entidad formada por 140 compa?¨ªas que promulga el liderazgo responsable, destaca que la flexibilidad, entendida como la posibilidad de variar los horarios y fomentar la conciliaci¨®n, es hoy esencial y supone el ejemplo m¨¢s directo de impacto social que puede proporcionar la empresa empezando por sus propios trabajadores, a la vez que mantiene su competitividad y su fin ¨²ltimo, la generaci¨®n de beneficios.

Cuarto desaf¨ªo: integrar la innovaci¨®n

La tecnolog¨ªa forma una parte esencial de cualquier negocio, por lo que el l¨ªder ha de ejercitar el aprendizaje continuo para actualizar sus conocimientos. Cambia la manera de producir, pero tambi¨¦n la forma de relacionarse con el equipo. Fern¨¢ndez advierte de que no puede dar la espalda a lo que pasa en su entorno, ya que su objetivo ha de ser estar al tanto de las innovaciones y conocer de qu¨¦ manera la empresa puede valerse de ellas para mejorar y crecer. ¡°El liderazgo implica que adaptemos la manera de dirigir. El l¨ªder tiene que aprender y, a veces, desaprender para incorporar nuevos conocimientos y habilidades digitales¡±, se?ala esta experta.

El responsable de equipo ha de entender el fin de la tecnolog¨ªa y por qu¨¦ se utiliza en la empresa, aunque no sea un experto en su manejo. Por ejemplo, en este nuevo escenario en el que todo se puede medir, debe incorporar el dato en su toma de decisiones. Quiz¨¢ no sea quien opere el software, pero debe absorber la informaci¨®n y entenderla para generar una respuesta ¨¢gil.

Quinto desaf¨ªo: ser conscientes del impacto medioambiental

El l¨ªder ha de valorar el impacto social y medioambiental de todas sus decisiones. Para ello, afirma Casti?eira, profesor de Esade, ha de conocer c¨®mo repercute la actividad de la empresa y la de todos los grupos de inter¨¦s, desde los clientes hasta los proveedores, en el medioambiente y en la sociedad. ¡°Es algo que ya se ha tratado en la cumbre del clima [COP27] en noviembre. En un futuro pr¨®ximo no solo se va a exigir que el impacto sea neutral, es decir, que las organizaciones compensen lo que han contaminado, por ejemplo, sino que devuelvan m¨¢s de lo que han obtenido del entorno¡±. Para ello, indica S¨¢inz, deben incorporar esta sensibilidad a sus planes estrat¨¦gicos y a sus cuentas de resultados. ¡°Se trata de integrar el concepto de legado, qu¨¦ va a dejar la organizaci¨®n a las siguientes generaciones y c¨®mo va a gestionar su supervivencia ante los retos del futuro¡±, concluye.