Cuatro formas de generar un ambiente laboral sano

Un entorno laboral positivo proporciona m¨²ltiples beneficios a las empresas y a sus trabajadores: aumenta la creatividad, reduce el absentismo y promueve mejores relaciones interpersonales, lo que, en consecuencia, multiplica la productividad. Adem¨¢s, contribuye a crear un ambiente de seguridad psicol¨®gica, destaca Carlos Royo, profesor de Direcci¨®n de Personas y Organizaci¨®n en ESADE Business School. ¡°Esto es, un contexto en el que el empleado puede expresar sus opiniones y defender sus posturas con naturalidad y sin sentirse cohibido¡±, explica.

Generar este entorno laboral sano es uno de los principales retos de las personas que lideran equipos en las empresas (como los expertos prefieren describir a quienes tienen la tarea de dirigir), indica Neus Blanch, responsable del postgrado en Innovaci¨®n de los Recursos Humanos y las Relaciones Laborales en IEBS Business School. No todas las personas est¨¢n preparadas: ¡°Muchos directivos, cuando comienzan a gestionar equipos, reconocen que se sienten como si estuvieran cursando un m¨¢ster en recursos humanos, porque hasta ese momento no se hab¨ªan dado cuenta de que son individuos con responsabilidad sobre otros individuos a los que han de influir, guiar e inspirar¡±. Por ello, explica Blanch, la persona que lidera ha de a?adir a su labor de gerente una serie de pr¨¢cticas que, desde el pensamiento positivo, garanticen a los equipos estos entornos seguros en los que se fomente la transparencia, la confianza y la responsabilidad.

Llegar a este estado requiere de acciones que transformen el trabajo desde lo m¨¢s cotidiano, como, por ejemplo, ser capaces de elogiar al empleado cuando logra un ¨¦xito. Como expresa el conferenciante motivacional experto en desarrollo personal y profesional V¨ªctor K¨¹ppers, que liderar¨¢ el webinar Vivir y trabajar con entusiasmo, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell, ¡°la grandeza est¨¢ en hacer las peque?as cosas ordinarias de manera extraordinaria¡±.

Hay al menos cuatro herramientas para cultivar este ambiente laboral amable e inspirador a trav¨¦s del pensamiento positivo, porque, a?ade Royo, no se trata de motivar: ¡°Los profesionales han de motivarse solos, pero el directivo s¨ª corre el peligro de desmotivarles con sus palabras y sus acciones. Por ello, debe crear el entorno m¨¢s favorable para que sus empleados decidan entusiasmarse. Ese s¨ª es el punto de partida¡±.

1. El poder del elogio

En el mundo empresarial es habitual se?alar el error, pero pocas veces se premia lo que se ha hecho bien, explica K¨¹ppers. Por eso, es importante que la persona que lidera sea capaz de reconocer los ¨¦xitos de su equipo. Para ello, tiene a su disposici¨®n una herramienta sencilla y efectiva: el elogio. Un reconocimiento, se?ala este experto, que puede tener un impacto muy positivo en el trabajador.

La misi¨®n de todo empleado es hacer bien su trabajo, por lo que muchos l¨ªderes asumen que no es necesario felicitarle por ello, pero esto, avisan los expertos, es un error. Reconocer las capacidades del trabajador mediante las palabras contribuye a reducir sus inseguridades, a mejorar su estado de ¨¢nimo y, como consecuencia, a potenciar su rendimiento. Adem¨¢s, fomentar¨¢ la solidaridad, la cooperaci¨®n y la empat¨ªa en el lugar de trabajo. Elogiar, remarca Royo, no consiste en alabar por alabar, el reconocimiento ha de estar basado en la realidad, reflejando aspectos concretos, como la creatividad o la diplomacia que se ha desplegado para resolver un problema.

2. Conocer el prop¨®sito de cada trabajador

La persona que lidera ha de conocer las razones por las que los miembros de su equipo trabajan en la empresa, asegura K¨¹ppers. Debe ser capaz de identificar qu¨¦ mueve a cada uno de ellos para acudir cada d¨ªa a su puesto de trabajo. Y con este conocimiento ha de encontrar puntos comunes entre los objetivos laborales individuales y los de la empresa para alinearlos, de manera que el crecimiento profesional acompase al de la organizaci¨®n. Habr¨¢ empleados, destaca Royo, que se muevan ¨²nicamente por su salario, pero muchos otros lo har¨¢n guiados, adem¨¢s, por otros fines, como la oportunidad de desarrollarse profesionalmente, de convertirse en especialistas en su campo...

A partir de estas expectativas podr¨¢ proponerles un plan de desarrollo, de forma que, si la principal motivaci¨®n es la de ascender, esta premisa ha de formar parte de la estrategia, o si consiste en alcanzar el nivel de experto en su materia, habr¨¢ que centrar su desarrollo en torno a este supuesto.

3. Dejar margen de actuaci¨®n al empleado

Delegar es una de las estrategias m¨¢s importantes que debe poner en pr¨¢ctica la persona que lidera, pero tambi¨¦n es una de las m¨¢s complicadas. Los beneficios est¨¢n claros: libera de tareas al dirigente y proporciona al empleado cierta autonom¨ªa, lo que reduce su dependencia y refuerza su confianza, destaca Royo. Sin embargo, la manera de ejecutar esta cesi¨®n de tareas no es tan cristalina. ¡°No todos los l¨ªderes saben c¨®mo hacerlo¡±, puntualiza este experto.

Traspasar responsabilidades al equipo requiere, de nuevo, que la persona que lidera conozca bien las fortalezas y las debilidades de cada uno de sus miembros, de manera que sea capaz de saber qu¨¦ puede pedir a cada uno. A un empleado con buenas dotes de gesti¨®n, podr¨¢ ceder una serie de cometidos que ser¨¢n diferentes de los que pueda transferir a otro cuyo punto fuerte sea la relaci¨®n con los clientes, por ejemplo.

En general, la persona que lidera ha de dar margen al empleado para que desarrolle una tarea siguiendo su propia estrategia, aunque crea que no es la m¨¢s adecuada. ¡°Es preferible que permita una aportaci¨®n del empleado, pese a que considere que la calidad de ella es inferior a la suya. Seguramente, el trabajador se dar¨¢ cuenta de las carencias de su propuesta y buscar¨¢ el apoyo de su responsable¡±, relata Royo. No siempre ser¨¢ as¨ª, contin¨²a este experto. En otras ocasiones, el responsable se llevar¨¢ la grata sorpresa de descubrir que la soluci¨®n del empleado ha resultado eficaz, lo que generar¨¢ en ambos un sentimiento de satisfacci¨®n.

4. La evaluaci¨®n peri¨®dica

La evaluaci¨®n del desempe?o de cada empleado, m¨¦todo que se conoce como dar feedback, es un procedimiento ¨²til para mejorar la comunicaci¨®n, generar un ambiente de confianza y proporcionar una gu¨ªa sobre el ejercicio de sus responsabilidades, se?ala Blanch. Es importante establecer este tipo de reuniones peri¨®dicas, tanto si hay problemas como si todo marcha sobre ruedas. Pese a estos beneficios, hoy sigue siendo una de las asignaturas pendientes de muchos mandos directivos por dos razones: les cuesta sacar tiempo en la vor¨¢gine del d¨ªa a d¨ªa y no disponen de las cualidades necesarias para desempe?ar esta labor que requiere preparaci¨®n, empat¨ªa y capacidad de escucha.

Royo destaca que, en caso de que el origen de la reuni¨®n sea tratar un problema, no se ha de castigar el error, sino que la conversaci¨®n ha de centrarse en encontrar soluciones. ¡°Yo lo denomino feedforward [forward quiere decir hacia delante en ingl¨¦s], en contraposici¨®n al feedback [back hace referencia a lo que queda atr¨¢s] porque no nos centramos en lo pasado, sino en lo futuro, identificamos los fallos y buscamos formas de c¨®mo se puede mejorar, qu¨¦ cambios hay que hacer para que no vuelva a pasar¡±, describe este experto. Aqu¨ª entra en juego el nivel de conocimiento que la persona que lidera tiene de sus empleados. Cuanto m¨¢s los conozca, mejor podr¨¢ ayudarles. ¡°Por ejemplo, si la persona a la que se le eval¨²a tiene grandes capacidades comunicativas, habr¨¢ que buscar la manera de integrarlas en la resoluci¨®n de ese problema¡±.

Blanch incide en que no se debe culpabilizar al empleado, sino responsabilizarlo. ¡°Cuando no se llega al objetivo esperado, se buscan culpables y todo el mundo tiende a apartarse. Responsabilizar significa analizar las causas sin descargar energ¨ªa negativa, pero no se?alar con el dedo¡±, profundiza esta experta, que propone estructurar estas reuniones de modo que se vaya de lo general a lo particular y sea el propio empleado el que ofrezca soluciones.

Primero, el responsable ha de ofrecer una contextualizaci¨®n del porqu¨¦ de la reuni¨®n y hacer ¨¦nfasis en que se va a abordar el tema desde una perspectiva constructiva. A continuaci¨®n, habr¨¢ que entrar en las soluciones e identificar los puntos de mejora. ¡°Es importante que el feedback no se base en impresiones subjetivas, sino en evidencias contrastadas en forma de hechos y datos¡±, aclara Blanch. Por eso, toda reuni¨®n de esta naturaleza necesita una preparaci¨®n previa por parte de la persona que lidera.

Una vez expuestos los problemas, conviene escuchar al empleado e involucrarle en la b¨²squeda de soluciones. Royo recomienda en este punto hacer preguntas abiertas que den opci¨®n al trabajador a proporcionar su punto de vista. Las respuestas cerradas limitan mucho las respuestas. ¡°En vez de ¡®?te gusta este proyecto?¡¯ ser¨ªa ¡®?qu¨¦ es lo que te gusta de este proyecto?¡±, propone este experto. Solo as¨ª, se cultivar¨¢ ese ambiente de seguridad tan beneficioso para la empresa y los trabajadores.