Rentabilidad en el aire

La salvaci¨®n econ¨®mica y financiera de Iberia se ha convertido de pronto en asunto urgente, acuciado todav¨ªa m¨¢s porque se quiere salvar la existencia de una compa?¨ªa a¨¦rea espa?ola. Espa?a no puede prescindir de una aerol¨ªnea de bandera. La terminolog¨ªa pertenece a los tiempos en los que todav¨ªa se jugaba con estrategias de empresas nacionales y acciones de oro, aunque aquellos tiempos han sido superados por la evidencia de que Francia y Alemania han conseguido los mejores modelos de empresas protegidas. En un caso son p¨²blicas, y en otro est¨¢n guardadas por barreras accionariales tan invisibles que no pueden ser mostradas o demostradas en tribunal alguno. En el caso de Iberia, la empresa conf¨ªa la salvaci¨®n de la compa?¨ªa a un ajuste laboral de casi 4.500 personas y a una reducci¨®n de las l¨ªneas operadas de casi un 15%. A grandes rasgos, es una operaci¨®n de cirug¨ªa laboral considerable y de extirpaci¨®n de casi todas las rutas que no se consideran rentables.

El problema no es la racionalidad del plan, porque no es dif¨ªcil aceptar que la recesi¨®n y el precio del crudo est¨¢n erosionando la evoluci¨®n del transporte a¨¦reo. Tampoco se puede rechazar el argumento coyuntural de la competencia de las l¨ªneas de bajo coste para la cuenta de resultados de Iberia. El problema es que no se ofrece una explicaci¨®n convincente de c¨®mo se salvar¨¢ Iberia y c¨®mo su negocio superar¨¢ la recesi¨®n una vez aplicados los ajustes. Es necesario ofrecer, como contrapartida de los despidos y recortes, una explicaci¨®n detallada de cu¨¢les ser¨¢n las fuentes de rentabilidad del negocio en los pr¨®ximos a?os despu¨¦s de la reducci¨®n de los gastos; es decir, cu¨¢les ser¨¢n las l¨ªneas rentables y por qu¨¦, cu¨¢l es la demanda esperada o c¨®mo competir¨¢ la compa?¨ªa en el terreno del low cost. Los despidos y las rebajas salariales tienen la virtud ¡ªsi se hacen bien¡ª de que reducen los gastos, pero en ning¨²n caso soportan el negocio futuro de una compa?¨ªa.

Falta ese plan de negocio a medio plazo o, si se quiere, un modelo de empresa que justifique los recortes a corto plazo. Ese plan deber¨ªa estar en la mesa de negociaci¨®n con los sindicatos si Iberia quiere pilotar un despegue suave y consistente de sus cuentas. Pero, quiz¨¢ por mala fortuna, hay otros factores que pesan sobre el presente y futuro de Iberia lastrados con evidente incertidumbre. Por mencionar dos, que est¨¢n jugando en contra de la credibilidad de Iberia. El primero es la reestructuraci¨®n de AENA, que implica una subida de tasas aeroportuarias. Dada la tendencia imparable de este Gobierno a parchear la realidad con tasas e impuestillos, nadie puede asegurar que no sigan subiendo en los pr¨®ximos a?os, aumenten los costes de la aerol¨ªnea y quiebre la posibilidad de un servicio rentable de bajo coste. El segundo elemento perturbador es la creencia de que Iberia est¨¢ siendo condenada a papeles secundarios (y quiz¨¢ a la desaparici¨®n) por British Airways, compa?¨ªa con la que forma el consorcio IAG.

Hay m¨¢s incertidumbres, como la estructura accionarial, pero con las dos mencionadas bastan para hacerse a la idea de que Iberia tiene por delante meses complicados para reorganizar el negocio. No es tan sencillo como proponer una regulaci¨®n de empleo y un ajuste de l¨ªneas; exige resolver inc¨®gnitas encadenadas, de forma que los accionistas, los clientes y los propios empleados recuperen la confianza en su viabilidad.