?Se puede cambiar el Tribunal de Cuentas?

?Es posible impulsar la rendici¨®n de cuentas en Espa?a a partir de reformas en las instituciones que ya tenemos? En este art¨ªculo se proponen algunos cambios en la orientaci¨®n y en el trabajo diario de dos tipos de organismos que podr¨ªan reforzar la rendici¨®n de cuentas. Un ¨¢mbito que deber¨ªa cubrir tres funciones: el control de legalidad contable y financiera, el an¨¢lisis de alternativas m¨¢s eficientes a las formas en que actualmente se prestan los servicios p¨²blicos y la evaluaci¨®n compleja y con tiempo de las pol¨ªticas p¨²blicas.

La primera y m¨¢s tradicional de estas funciones est¨¢ asignada al Tribunal de Cuentas y a sus an¨¢logos auton¨®micos. La funci¨®n de evaluaci¨®n de pol¨ªticas por parte de organismos p¨²blicos se empez¨® a desarrollar hace pocos a?os con la creaci¨®n de AEVAL, una agencia interministerial de evaluaci¨®n de las pol¨ªticas y de la calidad de los servicios p¨²blicos que ha producido informes de calidad variable. En Catalu?a, la funci¨®n ha correspondido a Iv¨¢lua, un consorcio entre Generalitat y Diputaci¨®n de Barcelona, que ha producido un menor n¨²mero de informes, pero de una mayor calidad.

No es f¨¢cil cambiar la inercia de un monstruo burocr¨¢tico como el Tribunal de Cuentas con 800 empleados y un presupuesto de m¨¢s de 60 millones de euros. Para obtener un mejor rendimiento de unos recursos que no tienen otras instituciones necesitar¨ªa un cambio de orientaci¨®n. Por ejemplo, su an¨¢logo brit¨¢nico define su funci¨®n como ¡°ayudar a los gestores p¨²blicos a mejorar el rendimiento en la distribuci¨®n de servicios p¨²blicos¡± y est¨¢ obsesionado con la b¨²squeda de formas alternativas de provisi¨®n de servicios m¨¢s eficientes. Se puede argumentar que la cultura brit¨¢nica es distinta, pero en otros pa¨ªses continentales tambi¨¦n cambi¨® la orientaci¨®n. En Holanda, la funci¨®n del organismo correspondiente ha evolucionado hacia la supervisi¨®n de la rendici¨®n de cuentas por parte de los ministerios y el an¨¢lisis de la relaci¨®n entre decisiones de pol¨ªtica y servicios realmente distribuidos.

Tal vez sea ahora menos arduo acometer esa transformaci¨®n ya que cada vez es m¨¢s sentida la necesidad de pol¨ªticas m¨¢s efectivas

Se argumentar¨¢ que en la actual situaci¨®n de extensi¨®n de la corrupci¨®n se necesita m¨¢s control de legalidad. No parece que esta sea la mejor estrategia, tanto por la imposibilidad de controlarlo todo y a tiempo como porque, en no poco documento auditado, hay un margen considerable de manipulaci¨®n. En Reino Unido y en Holanda, el control es tanto o m¨¢s eficaz que en Espa?a y, sin embargo, su estrategia ha sido trasladar la responsabilidad de la auditor¨ªa al control interno de los organismos, con el fin de liberar recursos para desarrollar las funciones que permiten alimentar la rendici¨®n de cuentas exigida por los ciudadanos. En el caso brit¨¢nico, la instituci¨®n destina un n¨²mero de empleados similar a los del Tribunal de Cuentas espa?ol a dos grandes funciones: auditor¨ªa contable y an¨¢lisis de eficiencia descrito como value for money. Para esta segunda funci¨®n cuenta con personal con formaci¨®n distinta a la del cl¨¢sico auditor: estad¨ªsticos, expertos en t¨¦cnicas de investigaci¨®n social, t¨¦cnicos de nuevas tecnolog¨ªas. Seg¨²n su p¨¢gina web, su actuaci¨®n supuso un ahorro de un bill¨®n de libras en 2011 al impulsar cambios en la contrataci¨®n de servicios de defensa, sanitarios y locales. En el caso holand¨¦s, la instituci¨®n correspondiente cuenta con 300 empleados que en buena parte dejan el trabajo de auditor¨ªa en manos de los mismos ministerios, instituciones de auditor¨ªa regionales o empresas externas. Ello les permite liberar tiempo y recursos humanos para controlar que los ministerios cumplen con su obligaci¨®n de crear y utilizar sistemas de evaluaci¨®n de la efectividad de las pol¨ªticas o para entrar directamente a analizar si ¡°el dinero p¨²blico se utiliza con buenos efectos¡±.

?Por qu¨¦ no adoptar la misma estrategia en el Tribunal de Cuentas espa?ol, incorporando personal adecuado para desarrollar las funciones del value for money ingl¨¦s o de la ¡°revisi¨®n de la performance¡± holandesa? Ya en 1975 cuando en EE UU se cre¨® la Congressional Budget Office, su primera directora exigi¨® que al lado de los contables se creara otra divisi¨®n con profesionales que no fueran contables o todos acabar¨ªan haciendo ¨²nicamente contabilidad.

Tanto AEVAL como Iv¨¢lua son organismos recientes y de menor tama?o, pero con presupuestos no despreciables. El trabajo de estos organismos no deber¨ªa concentrarse tanto en elaborar un estudio tras otro como en gestionar los flujos de informaci¨®n que se generan en distintas fuentes con el objeto de alimentar debates sobre problemas concretos y las mejores formas de intervenci¨®n p¨²blica: por qu¨¦ Espa?a sale mal parada en los rankings PISA, si hay otras maneras de dar servicio a las personas dependientes, qu¨¦ modelos de intervenci¨®n sobre parados tienen m¨¢s ¨¦xito, etc¨¦tera. Para ello, necesitan la complicidad de Gobiernos, Parlamentos y medios de comunicaci¨®n serios.

Tanto los cambios en las funciones del Tribunal de Cuentas como en los organismos de evaluaci¨®n presentan dificultades de importancia diferente. Pero tal vez sea menos arduo acometer ahora dichos cambios cuando cada vez es m¨¢s sentida la necesidad de pol¨ªticas m¨¢s eficientes. Y cuando los pol¨ªticos se ven obligados a mostrar resultados e intentar recuperar el prestigio perdido.

Xavier Ballart es profesor de Gesti¨®n P¨²blica y An¨¢lisis de Pol¨ªticas en la UAB.