Herm¨¨s, ese lujoso objeto de deseo

La terminal 2E del aeropuerto Charles de Gaulle de Par¨ªs es la m¨¢s generosa del planeta a la hora de poner a disposici¨®n del viajero toneladas de peri¨®dicos. Est¨¢n todos los grandes. Y adem¨¢s, gratis. Un b¨¢lsamo para las largas esperas. La portada de Le Monde sobresale de esa cordillera de papel impreso este domingo lluvioso. El diario franc¨¦s titula a toda p¨¢gina: ¡°El plan secreto de LVMH para entrar en Herm¨¨s¡±. Su investigaci¨®n desnuda la estrategia llevada a cabo en secreto durante m¨¢s de una d¨¦cada por el primer grupo del lujo mundial (Louis Vuitton Mo?t Hennessy), dirigido por el todopoderoso Bernard Arnault, para hacerse con un paquete decisivo del capital de Herm¨¨s: la firma de moda, marroquiner¨ªa, belleza y decoraci¨®n m¨¢s exclusiva del negocio. Tambi¨¦n la m¨¢s cara. Donde el m¨¢s sencillo de sus incre¨ªbles bolsos Kelly o Birkin nunca cuesta menos de 5.000 euros y es el resultado de una treintena de horas de trabajo de un solo artesano. Herm¨¨s es un mito. El eterno objeto de deseo de monsieur Arnault. La ¨²ltima gran marca que a¨²n se le resiste.

Creada en 1837 en Par¨ªs por Thierry Herm¨¨s (un artesano de origen alem¨¢n que lleg¨® a pie a la capital) como un taller de sillas de montar y arreos ecuestres que se iban a poner de moda entre la realeza, evolucionar¨ªa, a partir del periodo de entreguerras del siglo XX, de la mano de su nieto Emile, hacia lo que los estrategas de la casa definen hoy como ¡°estilo de vida¡±: pr¨ºt-¨¤-porter masculino y femenino; pa?uelos de seda y mantas de cachemir; cristaler¨ªas y vajillas; corbatas, muebles y perfumes; joyas, bicicletas y balones de baloncesto de 10.000 euros. Y cualquier capricho con el sello de la casa que a uno se le ocurra a trav¨¦s de su departamento de encargos especiales.

Para alcanzar el ¨¦xito, Herm¨¨s ha sabido combinar conceptos que nunca antes hab¨ªan marchado juntos en la industria de la moda. Sus bazas han sido la vanguardia sofisticada, la elegancia funcional, la exclusividad atemporal y la calidad artesanal combinada con una avanzada investigaci¨®n de los materiales. A primera vista puede parecer una firma conservadora; no lo es. En sus filas han militado chicos malos del dise?o tan dispares y rompedores como Gaultier, o Margiela, o el actual Christophe Lemaire. Que han impuesto su propio camino a partir de las ra¨ªces de la marca. No siempre es f¨¢cil. ¡°Vamos a contracorriente. No nos guiamos por las tendencias. Mi idea es no hacer lo que hacen los dem¨¢s. No me interesa. No quiero saberlo. Pienso en los clientes. Un objeto de Herm¨¨s no est¨¢ hecho para una temporada. No estamos en el placer inmediato, sino en el diferido. Hay familias que nos siguen desde hace un siglo. Nuestra obligaci¨®n es ofrecerles una visi¨®n contempor¨¢nea de la casa cada temporada. Herm¨¨s no tiene nada que ver con ninguna compa?¨ªa del grupo Ar?nault. Ese se?or no puede darnos lecciones de nada¡±, explica Pierre-Alexis Dumas, director art¨ªstico y sexta generaci¨®n de los Herm¨¨s al mando de este paquebote que alza su proa en un esquinazo de la calle del lujo parisiense: el Faubourg Saint-Honor¨¦, a solo 200 metros del palacio del El¨ªseo, la sede de la presidencia de la Rep¨²blica Francesa.

Hoy, bajo el control de los descendientes de Thierry Herm¨¨s (53 parientes, divididos en tres ramas familiares que concentran un 72% de las acciones y ocupan todos los puestos clave), la firma tiene un valor en Bolsa de 28.000 millones de euros (superior al de Iberdrola, Repsol o ENDESA), 11.000 empleados, 350 tiendas propias en 50 pa¨ªses y, lo que es m¨¢s sorprendente, no ha parado de crecer a lo largo de estos cinco a?os de crisis. Su cifra de beneficio en 2012 fue de 740 millones de euros, la cuarta parte de su facturaci¨®n. Una mina de oro. Que en un 40% se basa en el ¨¦xito de sus bolsos. La piedra filosofal del negocio. Id¨¦ntico caso que los de Louis Vuitton, que proporcionan el 37% de los ingresos al grupo LVMH. Las andanzas predatorias de Arnault son conocidas en el sector como ¡°la guerra de los bolsos¡±. La primera fue su intento de controlar Gucci entre 1998 y 2001. A la actual la han bautizado ¡°the second handbag war¡±.

En 2008, cada acci¨®n de Herm¨¨s val¨ªa 100 euros; en estos momentos supera los 260. En el primer semestre de este a?o, sus ventas y beneficios se han disparado. Es un milagro empresarial. Y al tiempo, el m¨¢ximo s¨ªmbolo del refinamiento. Y, junto a Chanel (que como Herm¨¨s pertenece a una sola familia, en su caso la de los invisibles Wertheimer), la ¨²ltima compa?¨ªa del lujo que se ha logrado mantener independiente de los escualos del sector (LVMH, Kering, Richemont y un pu?ado de fondos de capital ¨¢rabe especializados en especular con las escasas y muy rentables firmas del ramo). Sin embargo, al contrario que Chanel, Herm¨¨s tiene una grieta en sus murallas: cuenta desde 1993 con un 28% de sus acciones en el mercado. Aquel a?o, la compa?¨ªa val¨ªa cincuenta veces menos que ahora, el dividendo era escaso y los primos Herm¨¨s necesitaban liquidez para mantener su nivel de vida y expandir la empresa, que en 1996 iba por fin a inaugurar su primera tienda en China, y en 2001, el espectacular proyecto del arquitecto Renzo Piano en el centro de Tokio.

Los primos vendieron entre 1993 y 1994 un cuarto de sus acciones a un precio irrisorio. Pero se aseguraron el control a trav¨¦s de la sociedad Emile Herm¨¨s SARL, creada en 1989, abierta solo a sus descendientes y presidida por uno de los primos. Un consejo de administraci¨®n bis. Mientras hubiera un Herm¨¨s con vida y acciones, el mando lo ejercer¨ªa un Herm¨¨s. Era su muro defensivo. Sin embargo, por ese resquicio burs¨¢til se les iba a colar en 2001 Arnault. A partir de su opaca entrada inicial en el accionariado, contaba con desestabilizar la delicada armon¨ªa (personal y accionarial) de los primos y hacerse con el poder a golpe de billetera. Como hab¨ªa hecho en su momento con las familias Guerlain y Vuitton.

Axel Dumas, de 43 a?os, es el nuevo caballero blanco de la familia Herm¨¨s para frenar a Bernard Arnault

Si las grandes operaciones militares basan su ¨¦xito en planearse y ejecutarse en secreto, la informaci¨®n que aquel domingo de mayo desvelaba Le Monde pulverizaba el factor sorpresa de Arnault en su lucha por Herm¨¨s. Su ofensiva, planeada en despachos de abogados, bancos de negocios y chiringuitos financieros entre Ginebra, Par¨ªs, Luxemburgo, Hong Kong, Panam¨¢ y Delaware, en la que hab¨ªa invertido diez a?os y 1.500 millones de euros, quedaba al descubierto. Y sujeta al escrutinio de la AMF, la Autoridad de los Mercados Financieros francesa, que tres meses m¨¢s tarde del art¨ªculo de Le Monde le condenaba a pagar una multa de ocho millones de euros por haberse saltado ¡°el conjunto de reglas destinadas a garantizar la transparencia indispensable para el buen funcionamiento del mercado¡±, conclu¨ªa el informe de 115 folios de la AMF. Arnault pagar¨ªa sin rechistar. Y no recurrir¨ªa. Esos ocho millones eran migajas; menos del 0,2% de los beneficios de LVMH. Y ¨¦l nunca ha sido aficionado a protagonizar las noticias. Los negocios se hacen en la sombra. El esc¨¢ndalo amenazaba con salpicar la reputaci¨®n de sus marcas. Y el lujo no puede contaminarse. Hab¨ªa llegado el momento de replegarse. Y tomar aliento. Empezaba la siguiente fase, que sus hombres bautizaron Operaci¨®n Mercurio (el nombre en clave que se dio a Herm¨¨s), destinada a adquirir la compa?¨ªa de forma hostil. El sobrenombre de LVMH en esos informes confidenciales era Litio: el m¨¢s ligero de los metales.

Veinticuatro horas antes de que Le Monde revelara los secretos de la ofensiva de LVMH, nos dispon¨ªamos a entrevistar a los tres hombres fuertes de Herm¨¨s. La cita no era en la catedral de la familia, en el Faubourg, en ese edificio de seis pisos construido por Charles-Emile en 1880 que alberga en sus bajos la tienda m¨¢s emblem¨¢tica de la firma. Y en cuyo interior, como perlas dentro de una concha lujosa, est¨¢n a¨²n en funcionamiento el primigenio taller de sillas de montar y el departamento de encargos especiales. Sin olvidar la misteriosa colecci¨®n art¨ªstica de Emile Herm¨¨s y un jard¨ªn secreto coronando el edificio, sembrado de rosas, magnolias, lilas y manzanos, que desde hace 20 a?os cuida Yasmina: jersey de cachemir verde ¨¢cido, botas de agua, mandil y pa?uelo anudado al cuello; todo de Herm¨¨s; la jardinera m¨¢s sofisticada del planeta.

Los Herm¨¨s nos hab¨ªan citado en un espacio menos solemne que el faubourg; con menos fantasmas. A tres minutos, en el n¨²mero 13 de la calle Ville-l¡¯?v¨ºque, en un impersonal edificio de cristal y acero sin logos, donde la firma tiene instalado su cuartel general. En una sala de reuniones as¨¦ptica como un quir¨®fano, desde cuya terraza se divisaba el perfil de la Torre Eiffel recortado sobre Par¨ªs.

Nada m¨¢s llegar nos topamos en los pasillos de la planta noble con un individuo circunspecto con chaqueta sport, corbata de la casa y gafas de profesor. Saluda con un gesto de cabeza. Es Patrick Thomas, de 66 a?os, el presidente de la compa?¨ªa. El hombre que desde enero de 2006 ha llevado las riendas de esta casa. El primero y ¨²ltimo sin sangre Herm¨¨s en las venas. A comienzos de 2014 se jubilar¨¢ tras su septenato de regente entre dos generaciones de Herm¨¨s. Lleg¨® a la presidencia en un momento cr¨ªtico, cuando ning¨²n miembro de la quinta parec¨ªa preparado para ce?irse la corona (o no contaba con el apoyo del resto de la familia), y los de la sexta eran demasiado biso?os (o no contaban con el consenso del resto de primos). Puso orden; reinvent¨® la estrategia de marketing (aunque en Herm¨¨s ese sea un t¨¦rmino proscrito; les parece demasiado vulgar; como el de lujo) y reorganiz¨® la gesti¨®n. Nunca sospech¨® las andanzas de Arnault en Bolsa. Fue su error.

Thomas fue la primera persona en recibir una llamada de Arnault en la ma?ana del s¨¢bado 23 de octubre de 2010, mientras paseaba en bici. El patr¨®n de LVMH le anunci¨® que hab¨ªa comprado el 17% de Herm¨¨s. Pronto se sabr¨ªa que esa participaci¨®n alcanzaba el 23,1%. Y segu¨ªa aumentando. Arnault estaba reba?ando las acciones que flotaban en el mercado. Ar?nault asegur¨® a Thomas que entraba como amigo. Lo recalcar¨ªa en el diario Le Figaro: ¡°Esta operaci¨®n es pac¨ªfica. Hemos entrado en el accionariado de Herm¨¨s a largo plazo. Nuestra llegada es el mejor modo de preservar el car¨¢cter franc¨¦s y familiar de esa empresa¡±. Los Herm¨¨s no le creyeron. Uno de ellos, Bertrand Puech (al mando de la sociedad Emile Herm¨¨s SARL), defini¨® su actuaci¨®n como un ¡°ataque¡± y a?adi¨® a Le Figaro: ¡°Si Bernard quiere ser realmente amistoso, que se retire¡±. La familia Herm¨¨s exig¨ªa a Arnault que se deshiciera de la participaci¨®n que hab¨ªa adquirido sin notificar (como era preceptivo) a las autoridades burs¨¢tiles. Arnault se neg¨®. La respuesta del flem¨¢tico Patrick Thomas fue contundente: ¡°Si quieres seducir a una mujer hermosa, no empiezas por violarla por detr¨¢s¡±. El siguiente paso eran los tribunales. Y mientras, blindar la participaci¨®n de los descendientes de Thierry Herm¨¨s.

El secreto de su ¨¦xito es, seg¨²n la familia, ¡°ser una mezcla perfecta de calidad y creatividad¡±

Los tres primos hermanos han buscado un lugar neutral para nuestro encuentro; donde ninguno destaque. En realidad, uno destaca. Especialmente desde el pasado 4 de junio, cuando la familia le ungi¨® para ocupar la presidencia sustituyendo a Patrick Thomas como su caballero blanco para frenar a Arnault. Su nombramiento ser¨¢ firme a comienzos de 2014. Se llama Axel Dumas, de 43 a?os, formado en Harvard, antiguo banquero de negocios en China y Estados Unidos, unido formalmente a la compa?¨ªa en 2003 y que ha escalado todos los puestos de la firma (desde el control financiero hasta el negocio de la marroquiner¨ªa), hasta llegar a la cima. ¡°En esta casa siempre hemos tenido claro que aqu¨ª no consigues un puesto por ser de la familia si hay alguien m¨¢s cualificado que t¨². Yo llegu¨¦ de becario con 14 a?os y aprend¨ª a coser bolsos, porque era la tradici¨®n¡±, explica. Axel tiene un lejano parecido con el actor Andy Garc¨ªa, va vestido de ejecutivo moderno y es muy afable. Dicen que es un tipo duro en los negocios.

¨CUstedes tres son primos hermanos. ?C¨®mo era su relaci¨®n de ni?os?

¨CNos ve¨ªamos en casa de nuestro abuelo Robert Dumas, en Navidad, en Semana Santa. Nuestro abuelo, presidente entre 1951 y 1978, era muy modesto en su vida personal y un apasionado de su trabajo. Ten¨ªa esa idea un poco protestante de que hay que vivir del trabajo, no de las rentas. Y aunque ¨¦ramos propietarios de una gran empresa, los beneficios se reinvert¨ªan. Fuimos educados en la austeridad y la simplicidad. Era todo muy familiar. ?bamos a jugar a la tienda, ya que tanto nuestros padres como nuestras madres trabajaban en la empresa. La tienda era como una extensi¨®n de nuestro hogar.

¨C?Se sent¨ªan los herederos de una gran marca de lujo que val¨ªa millones?

¨CHemos sido educados con la certeza de que Herm¨¨s estaba ah¨ª, pero no que fu¨¦semos a trabajar en ella. Le ten¨ªamos much¨ªsimo respeto. Era una responsabilidad, un compromiso que se nos hab¨ªa transmitido como accionistas cuando ¨¦ramos muy j¨®venes, pero no pod¨ªamos decir que fuera nuestra casa.

¡°Axel ha sido elegido por la familia porque tiene talento, capacidad y a todos nosotros detr¨¢s de ¨¦l¡±, es el primer mensaje que transmiten los otros dos miembros del triunvirato. El segundo mensaje se refiere a la ofensiva de Arnault: ¡°Hay dos cosas que nos han molestado. La primera, que lo hiciera a escondidas y, seg¨²n nosotros, de forma fraudulenta. Y la segunda raz¨®n es que no hay ninguna posibilidad de que exista una cultura en com¨²n entre nosotros y LVMH, como ¨¦l dice; por nuestra distinta forma de trabajar y por nuestras se?as de identidad. Somos distintos. No tenemos ninguna afinidad con el se?or Arnault. Y si la tuvi¨¦ramos, nos dar¨ªa miedo realmente¡±.

As¨ª se expresan Pierre-Alexis Dumas, de 47 a?os, y Guillaume de Seynes, de 55. El primero es director creativo. En consecuencia, va vestido con traje oscuro y camisa blanca sin corbata. Se gradu¨® en artes visuales en la Universidad de Brown. Entr¨® en Herm¨¨s en 1992 y trabaj¨® para la firma en Londres y China. ¡°Estoy a cargo de la creaci¨®n de las colecciones de hombre y mujer, de todo el proceso creativo de Herm¨¨s y de la imagen asociada, desde la comunicaci¨®n hasta las campa?as publicitarias¡±.

Pierre-Alexis es hijo de Jean-Louis Dumas (1938-2010), el mascar¨®n de proa de la quinta generaci¨®n de Herm¨¨s. Jean-Louis era una curiosa mezcla de bohemio y hombre de negocios. Fue estudiante de pol¨ªticas, hippy, peregrino por Oriente y bater¨ªa de jazz. Se cas¨® con la arquitecta griega Ren¨¦e Gregodires, que dar¨ªa un impulso de vanguardia a las tiendas de la firma. Tom¨® a los 40 a?os el control de Herm¨¨s. Todo el control: el estrat¨¦gico y el creativo. Era 1978. La firma estaba en decadencia. Era una marca para ricos franceses que ol¨ªa ligeramente a naftalina. Jean-Louis le iba a dar la vuelta. Cerr¨® franquicias y abri¨® tiendas propias. Elimin¨® licencias. Enfoc¨® sus productos hacia un p¨²blico m¨¢s joven, descarado y global. Revitaliz¨® el dise?o y la publicidad. Cre¨® un mito incontestable: el bolso que lleva el nombre de Jane Birkin. Fich¨® a modistas medi¨¢ticos. Y mir¨® a Oriente. La misma estrategia que seguir¨ªa Bernard Arnault para reflotar Dior o Domenico de Sole con Gucci en las siguientes d¨¦cadas. El ¨¦xito fue total. Hizo muy ricos a sus primos.

En 2006 anunci¨® que sufr¨ªa p¨¢rkinson. Patrick Thomas, su hombre de confianza, ocup¨® la regencia. Jean-Louis mor¨ªa en mayo de 2010, unos meses antes de que la ofensiva de Bernard Arnault saliera a la luz. En Herm¨¨s, algunos creyeron que su hijo Pierre-Alexis heredar¨ªa el trono. Que reunir¨ªa el control de la creaci¨®n y la gesti¨®n. No fue as¨ª. Su primo hermano Axel Dumas iba a ser el nuevo patr¨®n. Pierre-Alexis piensa que ha sido una decisi¨®n acertada: ¡°Mi padre reun¨ªa los dos cargos, pero la empresa era m¨¢s peque?a. Ahora nos repartimos muchas tareas y responsabilidades. Para nosotros, esto no es solo una empresa; es un compromiso. Es la tarea de toda una familia, no de un miembro u otro¡±.

Guillaume de Seynes es el tercer v¨¦rtice al mando de Herm¨¨s. Dentro del reparto del poder es vicepresidente y est¨¢ al mando de los oficios (cuero, textil, seda, cristal), las tiendas y las empresas participadas, como la marca de zapatos de lujo brit¨¢nicos John Lobb. En esa l¨ªnea, va vestido de caballero ingl¨¦s, con una cuidada barba eduardiana y zapatos a medida. Cuando se le pregunta por el secreto del ¨¦xito de la casa, contesta lac¨®nicamente: ¡°Una mezcla perfecta de calidad y creatividad¡±.

Los tres primos del triunvirato pertenecen a la rama Dumas. Emile Herm¨¨s, el patriarca de la tercera generaci¨®n, solo tuvo hijas. Contrajeron matrimonio con Francis Puech, Jean-Ren¨¦ Guerrand y Robert Dumas. Los tres yernos entraron en el negocio. El ¨²ltimo de ellos ocupar¨ªa la presidencia en 1951, convirtiendo a la Dumas en la rama reinante hasta hoy. Los Guerrand eran los artistas; los Puech, los mundanos; los Dumas, los gestores. Hoy se calcula que la participaci¨®n de los Dumas puede estar en torno al 30%; la de los Puech, al 25%, y la de los Guerrand, al 16%.

En 2001, Bernard Arnault fracas¨® en su denodado intento de dominar Gucci frente a la familia Pinault (propietaria del holding Kering-PPR). Fue una derrota relativa. Hizo caja con su 34% de acciones de la firma italiana. Consigui¨® un beneficio de 800 millones de euros. Iba a emplear esa fortuna ese a?o en comprar acciones de Herm¨¨s hasta el l¨ªmite del 4,9% (para no tener la obligaci¨®n de notificarlo a las autoridades burs¨¢tiles), a trav¨¦s de empresas filiales en Luxemburgo y Delaware. Como explica el informe de la AMF. Despu¨¦s aguard¨®. La operaci¨®n para tomar el control de Herm¨¨s se reactivar¨ªa en 2006. En junio de ese a?o, el m¨ªtico Jean-Louis Dumas, presidente de Herm¨¨s, abandonaba la presidencia. Estupor en la casa. Vac¨ªo de poder. Arnault pis¨® el acelerador y a trav¨¦s de una mara?a de productos financieros opacos (equity swaps) adquiri¨® en torno a un 15% de derechos sobre acciones de Herm¨¨s. La operaci¨®n pas¨® desapercibida para las autoridades burs¨¢tiles. En octubre de 2010, la participaci¨®n de Arnault se acercaba al 20%. Y por fin la hac¨ªa p¨²blica.

En este espacio donde estamos entrevis?tando al triunvirato Dumas se reunieron a primeros de noviembre de ese a?o medio centenar de primos de las tres ramas Herm¨¨s para responder a Arnault. Se iniciaba el contraataque. El acuerdo de 52 de los 53 asistentes fue un¨¢nime: crear un holding bautizado H51, presidido por su prima Julie Guerrand, donde quedaran bloqueadas durante 20 a?os algo m¨¢s del 50% de las acciones de la compa?¨ªa en su poder. Un tercio de los dividendos anuales por esos t¨ªtulos ser¨ªan empleados en adquirir m¨¢s acciones en Bolsa o entre los distintos parientes (los Herm¨¨s tienen estatutariamente derecho preferente para adquirir los t¨ªtulos de los Herm¨¨s) y engrosar¨ªan la cartera de H51. En pocos meses, las acciones pasaron de cotizarse a 150 euros a superar los 250.

¡°Mientras tengamos manos y capacidad de so?ar, tendremos un buen porvenir en esta casa. Aqu¨ª todo cambia, pero nada cambia¡±, dice Axel Dumas.

Ese holding era la ¨²ltima l¨ªnea de defensa de los Herm¨¨s contra LVMH. Solo uno de los primos se iba a negar a inmovilizar sus acciones en H51. Abogaba, incluso, por firmar un acuerdo con Arnault. Era Nicolas Puech, de 70 a?os, criador de caballos en Andaluc¨ªa y m¨¢ximo accionista individual de la familia, con un porcentaje en torno al 6%. Puech argument¨® su negativa en que congelar las acciones en esa ¡°jaula dorada¡± durante dos d¨¦cadas impedir¨ªa a la familia controlar la gesti¨®n de la compa?¨ªa por parte de Axel Dumas y sus dos primos. No firm¨®. Un a?o y medio m¨¢s tarde, cuando se hizo p¨²blico el informe de la AMF, se demostr¨® que Puech hab¨ªa sido el primo traidor que hab¨ªa puesto sus acciones a disposici¨®n de LVMH; el caballo de Troya de Arnault para desestabilizar los complejos equilibrios familiares de Herm¨¨s. Durante nuestra conversaci¨®n, el triunvirato de Herm¨¨s se referir¨¢ a su primo Nicolas con educaci¨®n y desd¨¦n: ¡°No creemos que lo haya hecho por falta de afecto a la familia; vino incluso al consejo de administraci¨®n y luego sigui¨® su camino. Es un accionista no deseado por nosotros y le deseamos lo mejor¡±.

La partida de ajedrez por el control de Herm¨¨s ha quedado en tablas. Con un 50,2% de acciones bloqueadas por la familia en el holding H51, un 23,1% en manos de LVMH y el resto a merced del mercado. Bernard Arnault, que compr¨® sus t¨ªtulos a menos de 80 euros e invirti¨® 1.500 millones, se encuentra c¨®modamente sentado sobre una plusval¨ªa latente de 4.500 millones. Dice que no tiene prisa en vender. La guerra no ha acabado. La Operaci¨®n Mercurio a¨²n puede dar sorpresas. La virtud de Arnault es la paciencia. Su bando conf¨ªa en que las complejas relaciones entre las ramas de Herm¨¨s proporcionen sorpresas. Y que al final, algunos de los numerosos primos se dejen llevar por la codicia y vendan: un 1% de la compa?¨ªa vale hoy 260 millones de euros.

Ajenos a las batallas financieras, en la ¨²ltima planta del 24 del Faubourg Saint-Honor¨¦ una decena de artesanos siguen creando sillas de montar con la misma t¨¦cnica que hace 176 a?os. Se cose a mano, con lezna y dos agujas. Las comandas se escriben en un gran libro con pastas enteladas en azul. La luz es natural. El ¨²nico ruido es el machac¨®n martilleo sobre el cuero. Las buhardillas del inmueble al otro lado de la calle albergan el taller de alta costura de la firma Lanvin. Todo tiene un aroma confortable y a?ejo. Un estilo que resume Axel Dumas antes de despedirse: ¡°Mientras tengamos manos y capacidad de so?ar, tendremos un buen porvenir en esta casa. Aqu¨ª todo cambia, pero nada cambia¡±.