Lo que hacen los mejores jefes seg¨²n Google

Si una empresa de este planeta sabe estrujar los datos para extraer conclusiones esa es Google. Y si esta empresa se toma en serio estudiar qu¨¦ dicen sus datos internos para saber c¨®mo son sus mejores jefes, tenemos como resultado un perfil detallado del mejor l¨ªder. Pues bien, eso fue lo que hizo hace unos a?os esta compa?¨ªa cl¨¢sica de ingenieros y se llevaron alguna grata sorpresa.

El proyecto en cuesti¨®n se llama Ox¨ªgeno, que no deja de tener cierta inspiraci¨®n. Para ello, se aprovecharon de su poder de an¨¢lisis y tomaron 10.000 datos de las evaluaciones del desempe?o, las encuestas de 360? (en la que se miden lo que dicen los colaboradores de sus superiores) y los premios a los mejores responsables de personas. Manejaron m¨¢s de cien variables, pero se quedaron solo con los datos num¨¦ricos (para eso son Google, ?no?), sino que tomaron frases, palabras, elogios, quejas y comentarios en general. Al principio, ellos iban pensando que iban a encontrar una correlaci¨®n directa entre ¡°mejor jefe¡± con confianza y libertad. No olvidemos que en las empresas de Silicon Valley no se estila el control y que no hay que fichar todos los d¨ªas. Por lo tanto, el punto de partida no dejaba de tener cierta l¨®gica. Sin embargo, se equivocaron.

Seg¨²n los resultados del an¨¢lisis, los ocho h¨¢bitos que crean un buen l¨ªder son:

1. Ser un buen coach: ayudar al equipo a triunfar

En este apartado se incluye la capacidad de dar feedback a los empleados y de sentarse uno con uno para atender sus dificultades.

2. Facultar a los colaboradores o empowerment y no hacer micro-administraci¨®n

Muchos jefes se adentran en tareas cotidianas, incordiando a sus equipos y olvidan lo m¨¢s importante: Gestionar la estrategia, darles poder, libertad y seguimiento a su trabajo.

3. Inter¨¦s por el ¨¦xito del equipo y por su bienestar personal

A veces se cree que la persona puede dividirse dentro o fuera de la organizaci¨®n. Es un error. Un buen jefe se ha de preocupar porque la persona se sienta bien en su conjunto. En este apartado, Google tambi¨¦n incluy¨® la transici¨®n de los nuevos empleados.

4. Ser productivo y orientaci¨®n a los resultados

En este apartado se incluye la productividad y todos los medios que ha de brindarle el jefe para que el colaborador alcance sus resultados. Un jefe majo pero que no logra resultados, es un mal jefe. No lo olvidemos.

5. Comunicar y escuchar al equipo

Puede que esta sea una de las habilidades m¨¢s complejas de desarrollar, ya que la comunicaci¨®n ha de ser bidireccional, tanto del jefe hacia el colaborador como viceversa. Y lo que es m¨¢s importante: Comunicar no significa solo informar, sino verificar que se ha comprendido.

6. Apoyar a los colaboradores en el desarrollo de sus carreras

Las personas con talento quieren mejorar y un buen jefe les brinda los medios para que todo ello ocurra.

7. Visi¨®n y estrategia clara para el equipo

Un buen l¨ªder es aquel que adem¨¢s sabe contar con todo su equipo para alcanzar la estrategia prevista.

8. Habilidades t¨¦cnicas para ayudar al equipo

Y ¡°curiosamente¡± el ¨²ltimo h¨¢bito de los mejores l¨ªderes de Google era que estos ayudaran t¨¦cnicamente a sus empleados.

Pues bien, lo m¨¢s impactante fue que dichos resultados no siempre coincid¨ªan con las pol¨ªticas de selecci¨®n y desarrollo de sus empleados. Es decir, buscaban cualidades para futuros jefes que no coincid¨ªan con lo que los empleados luego valoraban, seg¨²n Tina Malm del equipo de People Analytics de Google. Por ello, hicieron un cambio de estrategia y comenzaron a formar a sus jefes en los ocho h¨¢bitos anteriores y el resultado volvi¨® a sorprender. Despu¨¦s de un a?o, los gerentes de peor desempe?o mejoraron un 75 por cierto la satisfacci¨®n de sus equipos. Un ¨¦xito, sin duda.

En resumen, un buen jefe es crucial para que los empleados est¨¦n motivados y quieran continuar en una empresa. Han corrido r¨ªos de tinta sobre las cualidades de los l¨ªderes, pero no siempre se han jugado con datos cient¨ªficos bajo el brazo. Por ello, un proyecto como el de Ox¨ªgeno no deja de ser inspirador. Ojala en el futuro las compa?¨ªas puedan embarcarse en esta labor y sean capaces de seleccionar y de formar a sus l¨ªderes no bajo criterios subjetivos, sino con datos cient¨ªficos.

Imagen: Licencia Creative Commons, Carlos Luna

Fuentes: Tina Malm, The Talent Strategy Summit, Congreso en Berkeley el 6 de febrero de 2014.

Art¨ªculo en el New York Times.