¡°Una estrategia de investigaci¨®n no puede ser ajena a la industria¡±

Desde hace muchas d¨¦cadas, las visiones del futuro est¨¢n repletas de autom¨®viles circulando a varias alturas entre rascacielos interminables. Esta escena tambi¨¦n aparece en un v¨ªdeo de promoci¨®n de Airbus en el que la compa?¨ªa aeron¨¢utica ofrece su visi¨®n sobre el porvenir. Sin embargo, la compa?¨ªa sabe que el futuro se encuentra en cambios tecnol¨®gicos menos espectaculares, como aviones con un aspecto no muy distinto de los actuales, que lleven a los viajeros de una forma parecida, pero que consuman y contaminen menos. Esos cambios transformadores, a la espera de revoluciones tecnol¨®gicas, llegar¨¢n de la suma de peque?as mejoras producidas por muchas innovaciones poco espectaculares: nuevas f¨¢bricas que permitir¨¢n producir nuevos materiales que permitir¨¢n producir aviones m¨¢s ligeros y aerodin¨¢micos o bater¨ªas para construir aeronaves el¨¦ctricas.

La aeron¨¢utica es una de las industrias en las que la ciencia y la tecnolog¨ªa desempe?an un papel fundamental para competir. Para conseguirlo, las grandes empresas deben saber d¨®nde encontrar el conocimiento que puede ser m¨¢s relevante durante los pr¨®ximos a?os y conseguir convertirlo en productos o en partes de productos que vender. Ese es el trabajo de Silvia Lazcano (Madrid, 1959), directora de I+D de la compa?¨ªa en Espa?a que la semana pasada particip¨® en el ciclo de conferencias "Empresas que Dise?an el Futuro" de la Fundaci¨®n CSIC y la Fundaci¨®n PONS. La labor de Lazcano, en parte, consiste en convertir el conocimiento en dinero, un objetivo en el que los pa¨ªses europeos reconocen tener dificultades. En esta direcci¨®n trabaja como uno de los nueve miembros del Consejo Estrat¨¦gico Asesor del Graphene Flagship, un gran proyecto europeo dotado con 1.000 millones de euros que pretende acelerar las aplicaciones de un material tan prometedor como el grafeno.

Pregunta. Usted ha hablado de c¨®mo Airbus ¡°dise?a el futuro¡± a trav¨¦s de la I+D. Para muchos investigadores que se dedican a la ciencia b¨¢sica, esta idea de que se les puede orientar para conseguir unos objetivos concretos es aberrante.

Acortar los a?os desde la investigaci¨®n a las aplicaciones no es prostituir la ciencia

Respuesta. La mejor forma de explicar lo que queremos decir "con dise?ar el futuro" es poner un ejemplo con algo que est¨¢ pasando ahora: el caso del grafeno. Con este material hay muchas investigaciones b¨¢sicas, para comprender su espintr¨®nica, para identificar otros cristales bidimensionales, para caracterizar el material, medir propiedades¡­ Hay muchas iniciativas en todo el mundo en investigaci¨®n b¨¢sica, pero nosotros estamos en una iniciativa europea, que es la Graphene Flagship, con la que se quiere crear una hoja de ruta y unos objetivos muy claros para que la investigaci¨®n cient¨ªfica en torno al grafeno tenga un objetivo que revierta en la sociedad y en la industria.

El ejemplo clave de c¨®mo trabajamos en esta iniciativa es la composici¨®n del consejo asesor. Somos nueve miembros y hay tres premios Nobel y otros investigadores de prestigio que no hacen ciencia aplicada. Junto a ellos, hay personas que trabajan en el mundo industrial: una persona de BASF, uno de Nokia y yo, de Airbus. En Airbus tenemos una cadena de valor bastante larga que empieza en la parte cient¨ªfica, y en toda esa cadena de valor, con la idea clara de lo que quieres conseguir, se concentran todos los esfuerzos para dirigir esa investigaci¨®n hacia una utilidad. Se trata de ver qu¨¦ aplicaciones potenciales puede haber y a trav¨¦s de esas aplicaciones potenciales ver en qu¨¦ se puede trabajar para orientar la cadena de valor. Y parte de este proceso es conocer el material y hacer tantos estudios cient¨ªficos como haga falta.

Con este trabajo, se consiguen acortar los a?os desde la investigaci¨®n a las aplicaciones, y eso no es prostituir la ciencia, que es lo que muchas veces se dice. Ah¨ª tienes a los premios Nobel trabajando en la?flagship.

La investigaci¨®n la pagan los contribuyentes y la sociedad espera un beneficio

P. ?En qu¨¦ situaci¨®n se encuentra la relaci¨®n entre el mundo acad¨¦mico y la investigaci¨®n b¨¢sica y el de la empresa, que siempre busca esos resultados m¨¢s tangibles?

R. Cuando investigas, siempre tienes que pensar para qu¨¦ lo haces. Puede ser por el conocimiento o por un producto, pero tienes que conocer tu entorno, d¨®nde est¨¢s, qu¨¦ es lo que haces y qu¨¦ es lo que demanda el cliente, para saber en qu¨¦ tienes que trabajar. Una estrategia de investigaci¨®n, incluso a nivel de pa¨ªs, nunca puede ser ajena a una estrategia industrial o de producto.

La investigaci¨®n en Espa?a ha evolucionado para bien, aunque nos queda mucho camino por recorrer. Una de las primeras cosas que est¨¢n facilitando la aproximaci¨®n cada vez mayor del mundo acad¨¦mico y el mundo industrial tiene que ver con lo que se valora en un investigador. La mayor¨ªa de los investigadores son funcionarios y tienen en su salario unos objetivos por los que se les paga m¨¢s. Normalmente, para subir en el escalaf¨®n, lo que se ha premiado es, b¨¢sicamente, la publicaci¨®n en una revista cient¨ªfica. Pero no siempre el trabajo de los cient¨ªficos o el que nosotros demandamos tiene que ver con publicar cuanto m¨¢s mejor. Creo que ahora est¨¢ cambiando y se est¨¢ caminando en otra direcci¨®n: se ve con buenos ojos que haya contratos con la industria, que haya patentes.

Otra herramienta de cambio es la estrategia de I+D del pa¨ªs, que va orientada a retos de la sociedad. Al final, la investigaci¨®n la pagan los contribuyentes y la sociedad espera un beneficio del tipo que sea, un medicamento o un conocimiento de algo o una ganancia en el pa¨ªs o que revierta en el PIB de alguna manera. Cualquiera de los objetivos sociales, si tienes una estrategia que te marca esos retos, hace que los grupos de investigaci¨®n para conseguir subvenci¨®n, se encaminen a esos retos.

Con la crisis, los investigadores orientan m¨¢s su trabajo hacia patentes o retos sociales

Una tercera cosa que ayuda es la crisis, que hace que no haya una financiaci¨®n indiscriminada a la investigaci¨®n porque no es factible. Entonces, los propios investigadores empiezan a canalizar su esfuerzo hacia esos retos o algo que tenga una aplicaci¨®n industrial posterior o que pueda redundar en una ganancia por transferencia de tecnolog¨ªa. Se empieza a buscar una ganancia en t¨¦rminos comerciales. Pero queda mucho trabajo.

P. ?Hay un apoyo del Estado para facilitar que se recorra ese camino?

R. Para sectores que requieren mucha investigaci¨®n y largos tiempos para obtener resultados, necesitas marcos de trabajo sostenidos, y la mejor ligaz¨®n entre una empresa y un centro de investigaci¨®n es que haya un proyecto financiado a largo plazo. La?flagship del grafeno es un ejemplo y el a?o pasado hubo planes tecnol¨®gicos que nos facilitaron el trabajo.

Eso no significa que te vayan a dar dinero para hacer cualquier cosa, pero para un tema que tiene mucho impacto, a nivel nacional o europeo, es necesario que sepas que el proyecto por lo menos va a durar ocho o diez a?os, que se va a trabajar en un entorno determinado con unos actores que saben qu¨¦ hay que hacer. Y con la Administraci¨®n fijando tareas, porque desde el punto de vista del pa¨ªs puede interesar una cosa u otra. Las empresas deben presentar propuestas, y ellos decir si les parece bien o mal, pero sabiendo que tienes ese marco de subvenci¨®n, que despu¨¦s, dependiendo de lo que presentes, tendr¨¢ m¨¢s o menos presupuesto, pero que de una manera u otra se va a trabajar en esta ¨¢rea en su conjunto.

No siempre el trabajo de los cient¨ªficos o el que nosotros demandamos tiene que ver con publicar cuanto m¨¢s mejor"

En Espa?a ahora no existen estos marcos, y es un problema. En Reino Unido desarrollaron una estrategia industrial, decidieron cu¨¢l eran las joyas de la corona y decidieron en qu¨¦ merecer¨ªa la pena trabajar m¨¢s porque iba a ser el futuro del pa¨ªs. Se dieron cuenta de que no pod¨ªan basar su futuro en las finanzas y quer¨ªan recuperar lo que hab¨ªan sido a nivel industrial. Decidieron en qu¨¦ ¨¢reas quer¨ªan trabajar porque ten¨ªan un cierto conocimiento y unas ciertas capacidades, y entre ellas eligieron la aeron¨¢utica. Y han introducido unos planes especiales que les est¨¢n dando grandes frutos. En Manchester van a instalar un instituto de materiales y un instituto de grafeno y lo primero que han hecho es llamar a Airbus y preguntar, para contar con nuestro punto de vista en el desarrollo de la estrategia de estos centros. No hay raz¨®n por la que no se pueda hacer esto en Espa?a.

P. Siempre se habla de la importancia de la I+D para el futuro pero, tanto en el Estado como en las empresas, es una de las ¨¢reas en que se recorta cuando llegan las dificultades. ?Hay momentos en los que puede ser sensato recortar en I+D?

R. La Administraci¨®n y las propias empresas pueden percibir que no es imprescindible a corto plazo, pero en las compa?¨ªas que tienen aspiraciones de futuro s¨ª que es imprescindible. Si hay que reducir, lo fundamental es tener una buena estrategia, hojas de ruta claras y poner de una manera inteligente los recursos que tienes al servicio de un objetivo definido.

P. En algunos sectores donde la innovaci¨®n es esencial, como el farmac¨¦utico, hay una tendencia a ir a buscar esas nuevas ideas all¨ª donde est¨¢n, en peque?as compa?¨ªas, m¨¢s din¨¢micas y creativas, o en algunos centros de investigaci¨®n. ?C¨®mo funciona en el caso de Airbus?

R. M¨¢s del 50% se hace externamente. Tenemos gente trabajando en investigaci¨®n, pero no un gran centro de investigaci¨®n espec¨ªfico, sino que trabajamos con socios. Definimos cu¨¢les son nuestros ¨¢mbitos nucleares, qu¨¦ es lo que podemos compartir desde el principio, qu¨¦ es lo que es muy central y tenemos que hacer nosotros, qu¨¦ es lo que hacemos en modelos de subcontrataci¨®n. La estrategia en la empresa es un abanico de posibilidades y colaboraciones. Trabajamos con organismos de investigaci¨®n y universidades, pero tambi¨¦n tenemos colaboraciones con empresas.

Otra parte de este trabajo es el que desarrollamos en los protoespacios. Son un espacio de co-innovaci¨®n para poder trabajar con nuestros colaboradores dentro de nuestras instalaciones. All¨ª puede ir gente de las universidades y presentar su innovaci¨®n para trabajar en colaboraci¨®n con nosotros.

P. Viendo en qu¨¦ se est¨¢ trabajando en investigaci¨®n ahora, ?cu¨¢les pueden ser los cambios m¨¢s importantes que se prev¨¦n en el futuro de la aeron¨¢utica?

R. Dir¨ªa que hay tres apuestas importantes. El aspecto energ¨¦tico es una de las cosas que m¨¢s van a cambiar, los aviones el¨¦ctricos. Aqu¨ª puede entrar en juego el grafeno, que va a permitir crear bater¨ªas m¨¢s eficientes y con menos peso. Tambi¨¦n tenemos las c¨¦lulas de combustible.

Desde el punto de vista del avi¨®n, se incorporar¨¢n formas propias de la naturaleza y se aplicar¨¢n materiales y estructuras inteligentes. Adem¨¢s, habr¨¢ una optimizaci¨®n de la aerodin¨¢mica, cambiando la arquitectura de avi¨®n e incorporando estructuras que tengan flujo laminar. Esto consiste en que la capa m¨¢s cercana a la superficie del avi¨®n tenga el m¨ªnimo rozamiento. Es un flujo de aire continuo que trata de eliminar el rozamiento mientras vuelas y que ahorra combustible. Veremos una mejora en la eficiencia mediante la aplicaci¨®n de diferentes tecnolog¨ªas.

La tercera apuesta son las f¨¢bricas del futuro. Es algo importante para todos los sectores, pero creo que tambi¨¦n es algo que va a revolucionar el sector. Y se va a ver en el avi¨®n. Si t¨² fabricas con fabricaci¨®n aditiva o quitando materia a un trozo de una aleaci¨®n de aluminio, el tipo de producto que vas a poder fabricar es completamente diferente. Esta fabricaci¨®n aditiva por capas permite hacer estructuras muy huecas, con nervios, huecos dentro de los huecos, geometr¨ªas que no puedes hacer de otra manera. Tambi¨¦n forma parte de eso la rob¨®tica colaborativa, que significa poder aumentar much¨ªsimo la cadencia de producci¨®n porque tienes robots ayudando a los operarios. Y la utilizaci¨®n de herramientas de simulaci¨®n para ver si un producto es fabricable o no.

P. En una compa?¨ªa como Airbus se hacen planes estrat¨¦gicos que se extienden durante d¨¦cadas. En ese tiempo, pueden aparecer nuevas tecnolog¨ªas que los dejen obsoletos. ?C¨®mo se combina esa planificaci¨®n a muy largo plazo con la flexibilidad para adaptarse a las novedades?

R. Normalmente, tienes una visi¨®n de lo que piensas que va a ser el entorno. Hablamos mucho de ese entorno, de los clientes, porque eso te da una visi¨®n de la sociedad en su conjunto. Tienes una forma de ver c¨®mo va a ser en esa ¨¦poca y a partir de ah¨ª trazas tus estrategias, pero esas estrategias las tienes que revisar. Lo importante es tener un objetivo claro para luego ser oportunista y aprovechar las tecnolog¨ªas que salgan. M¨¢s que pensar en un abanico de tecnolog¨ªas que quieres aprovechar, lo que hace es una ruta con objetivos y aprovechas esas tecnolog¨ªas o corrientes tecnol¨®gicas para cubrir esos objetivos.