Solo con cumplir no basta

Al filo de la celebraci¨®n del D¨ªa de la Mujer Trabajadora, el debate sobre el sistema de cuotas vuelve a estar en boca de todos. Ochenta sillones de los Consejos de Administraci¨®n del Ibex-35 est¨¢n ocupados por mujeres, el 17,32% del total de los consejeros con que cuentan hoy esas empresas. Aunque debemos felicitarnos por el gran avance conseguido en los ¨²ltimos a?os ¡ªun 900% desde 2002¡ª, nos queda mucho por hacer.

En Espa?a, las recomendaciones sobre cuotas est¨¢n ofreciendo a las mujeres la visibilidad que necesitaban e incluso podr¨ªamos acelerar el proceso. Sin embargo, me temo que el ¡°caf¨¦ para todos¡± que impone un mismo porcentaje obligatorio a todas las empresas de todos los sectores, puede producir un efecto boomerang que impida propagar y desarrollar eficazmente lo que necesitamos: la cultura de la diversidad.

El inter¨¦s por la diversidad tiene su origen en las medidas legales impulsadas en Estados Unidos en las d¨¦cadas de 1960 y 1970, para contrarrestar la discriminaci¨®n por razones de sexo, raza o religi¨®n. En 1990, R. Thomas concluy¨® que las Affirmative Actions no eran el mejor enfoque, porque las grandes empresas norteamericanas se limitaban a cumplir la legislaci¨®n sin agregar valor. Cox y Blake comenzaron a hablar en 1991 de gesti¨®n de la diversidad, en contraposici¨®n con el establecimiento de cuotas.

Su gran aportaci¨®n fue entrever que la incipiente globalizaci¨®n incrementar¨ªa la diversidad de la fuerza laboral. La soluci¨®n al reto que plantea gestionar lo diverso no s¨®lo se encuentra en disponer de unos adecuados procesos de reclutamiento y selecci¨®n, pero por ah¨ª se empieza.

Este es el motivo por el que creo que la difusi¨®n de la cultura de la diversidad ser¨¢ m¨¢s eficaz a trav¨¦s de las autocuotas, es decir, objetivos cuantificables que cada empresa se autoimpone y sobre los que debe responder con medidas concretas que favorezcan el paulatino posicionamiento de mujeres en puestos de direcci¨®n hasta llegar al comit¨¦ ejecutivo y despu¨¦s al Consejo, seg¨²n sea la realidad de la empresa y su evoluci¨®n natural.

Hay muchos ejemplos de buenas pr¨¢cticas en este sentido, tan distintas como las empresas que las aplican. Algunas obligan a incorporar a una mujer en cada terna de candidatos para un ascenso, otras ofrecen medidas de flexibilidad laboral; las hay que promueven pol¨ªticas que permitan aumentar o aminorar el ritmo e intensidad de la trayectoria profesional¡­

Una cultura que valore la diversidad solo existe si se vive en los comit¨¦s de direcci¨®n

Una cultura que valore la diversidad s¨®lo existe si se vive en los comit¨¦s de direcci¨®n, a trav¨¦s de sus decisiones: aplicando cambios que inciden en los sistemas formales, que ofrezcan a todos, hombres y mujeres, diferentes opciones para poder elegir, as¨ª como cambios que incidan en los estilos de liderazgo.

Pero en este reto no solo hay deberes para la empresa. Como profesora del IESE, estoy altamente empe?ada en la pedagog¨ªa de la diversidad para que empresarios y directivos entiendan que la diversidad es negocio. En nuestras aulas ense?amos que, si queremos verdaderos equipos de alto rendimiento, necesitamos diversidad: diversidad geogr¨¢fica, diversidad en la formaci¨®n y diversidad en las experiencias y puntos de vista¡­ y para conseguir todo ello, la mayor diversidad nace de ser XX o XY.

Tambi¨¦n hay deberes para las j¨®venes y las mujeres candidatas a posiciones de direcci¨®n: necesitan conocimientos y experiencia, y, en general, las mujeres, necesitan valorar m¨¢s el tiempo que dedican a las relaciones sociales dentro y fuera de su empresa, dentro y fuera del sector. Esos son nuestros deberes si queremos jugar la partida.

No estoy en contra de las cuotas. Pero me temo, y las ¨²ltimas noticias sobre Noruega lo confirman, que impulsar a que las empresas se impongan sus propias autocuotas puede ser m¨¢s eficaz para que esta revoluci¨®n silenciosa progrese, empezando por los comit¨¦s directivos. Por ello, felicito al equipo de trabajo que ha elaborado el nuevo C¨®digo de Buen Gobierno de la CNMV bajo la presidencia de Elvira Rodr¨ªguez. En ¨¦l se incorporan propuestas de Responsabilidad Social Corporativa y se propone que la pol¨ªtica de selecci¨®n de Consejos promueva que en el 2020 el n¨²mero de consejeras represente al menos el 30% del total. Si no fuera as¨ª, no habr¨¢ sanci¨®n pero habr¨¢ que dar razones adecuadas de por qu¨¦ no se incorporaron mujeres. Se sigue el principio de ¡°cumplir o explicar¡±.

Cuando solo queremos cumplir con unos indicadores sin cambiar las causas del problema, no siempre estamos resolviendo el problema, a veces incluso lo enmascaramos a¨²n m¨¢s. Se trata, pues, de redefinir el problema y atacar las causas de la falta de igualdad de oportunidades en los sistemas, los estilos de direcci¨®n y los valores empresariales. Eso s¨ª lleva al compromiso y abre las puertas al m¨¢ximo rendimiento de los talentos.

Nuria Chinchilla es profesora del IESE Business School, Universidad de Navarra.