El talento no tiene sexo

Antes de despedirse, Sara Bieger, socia directora de Leaders Trust-AltoPartners, empresa de cazatalentos, ofrece un consejo: ¡°Nunca tires la tarjeta de un headhunter. Puede servirte a ti, a alguien de tu familia o a un amigo¡±. Pocas horas despu¨¦s, coger¨¢ un vuelo rumbo a Marruecos para entrevistar a dos candidatos para un puesto importante. No ser¨¢n mujeres en esta ocasi¨®n. Pero esta licenciada en Derecho, que ha pasado por el marketing, la comunicaci¨®n, MBA (m¨¢ster en administraci¨®n de empresas, en sus siglas en ingl¨¦s) en ICADE, m¨¢ster de direcci¨®n y marketing en ESIC, alumna de la Universidad de Chicago, vicepresidenta de la C¨¢mara Franco-Espa?ola, y que fue directiva veintea?era y empresaria antes de los 30, piensa en femenino en la selecci¨®n de posibles ejecutivos siempre que puede. ¡°Sin que suponga discriminaci¨®n positiva¡±, advierte. Le gustan las personas y, seguramente, esa es la raz¨®n por la que, tras un periodo pol¨ªtico entre 1999 y 2002 en el que ocup¨® la vicepresidencia ejecutiva de la Agencia para el Desarrollo Econ¨®mico de la Junta de Castilla y Le¨®n, se pas¨® a cazar ejecutivos. Pol¨ªglota, de mundo y con visi¨®n comercial, fue una de las turbinas de cambio del sector empresarial en la comunidad aut¨®noma. Al recordar su etapa como consejera delegada del Parque Tecnol¨®gico de Boecillo, en Valladolid, se precia tanto de haber inaugurado la primera guarder¨ªa, en el a?o 2000, como de llevar a los empresarios a Bruselas a dar charlas, ¡°eso que hoy parece evidente pero que en 1999 no lo era¡±.

¡°Cuando empiezo a trabajar en Leaders Trust, busco dar visibilidad a muchas mujeres que estaban escondidas en las empresas¡±, explica. ¡°Hacemos el esfuerzo de encontrarlas. Adem¨¢s, podemos decir con orgullo que, desde esa ¨¦poca, en el primer documento que se comparte con el cliente en el proceso de b¨²squeda quitamos cualquier evidencia por la que se pueda saber el sexo del candidato. Lo importante es buscar talento y es evidente que este no tiene g¨¦nero. As¨ª, la primera conversaci¨®n con el cliente es neutra. Yo me considero headhunter de talentos, y eso incluye a las mujeres¡±.

En los ¨²ltimos a?os se ha insistido en la escasa presencia femenina en los consejos de administraci¨®n. Sin embargo, se habla menos de su acceso a la alta direcci¨®n. Es llamativo que el 31,4% de las empresas del Ibex 35, el 34,3% de las del mercado continuo y el 26,2% de las no cotizadas no cuenten con directivas, seg¨²n un informe de 2014 del Centro de Gobierno Corporativo. ¡°Nosotros hemos puesto el foco en los altos cargos porque es el paso natural para llegar a un consejo. Por eso creamos la plataforma Isotes (igualdad, en griego), que ha colaborado en varios informes patrocinados por PwC. Sobre la mujer directiva en Espa?a hablaba de un 20% en puestos funcionales en 2012, porcentaje que debe crecer para que haya una proporci¨®n m¨¢s razonable en los comit¨¦s de direcci¨®n y en sus equipos. Inspirando trata sobre buenas pr¨¢cticas en 32 empresas en este sentido. El manual M¨¢s all¨¢ de los 30, publicado recientemente, alerta de que el problema no se da en la incorporaci¨®n al mercado laboral de la mujer, sino en la carrera a partir de esa edad y por varias razones: falta de flexibilidad cuando se tienen hijos, de visibilidad o de apoyos, de manera que algunas dejan de trabajar y otras deciden no continuar progresando¡±. Seg¨²n el informe Sobre la mujer directiva en Espa?a, cuando se pregunta a la llamada generaci¨®n X (33 a 48 a?os) qui¨¦n quiere ser jefe, un 41% de mujeres responde con un s¨ª rotundo, frente a un 58% de hombres. Porcentajes que cambian radicalmente en la generaci¨®n millennial (18 a 32), donde encontramos a un 61% de mujeres frente a un 70% de hombres.

¡°Las mujeres tienen en cuenta aspectos como la maternidad o ceder para que progrese su pareja¡±

Si hablamos de la p¨¦rdida de talento femenino en la treintena, podr¨ªa parecer que estamos lig¨¢ndolo a la maternidad. Bieger va m¨¢s all¨¢. ¡°Las mujeres tienen m¨¢s en cuenta otros aspectos de la vida que no son solo el trabajo. Claramente la maternidad y los hijos es uno de ellos, pero tambi¨¦n cuidar a los padres mayores o ceder para que progrese su pareja. Tambi¨¦n a veces la carrera necesita apoyos dentro de la empresa que la mujer no sabe c¨®mo conseguir¡±. Por eso recomienda networking, buscar mentores, conocerse bien, analizar fortalezas y saber lo que aportan a la empresa por si les cierran una puerta dentro de su compa?¨ªa ser capaces de abrirla en otra. Cuando habla de networking no se refiere solo a salir de copas despu¨¦s del trabajo, sino a relacionarse a todos los niveles: ¡°Participando en proyectos fuera del propio departamento, organizando un evento, montando una ONG o un club al hilo de un hobby que une a quienes lo comparten, ya sean jefes, j¨®venes o de otras ¨¢reas. Si la gente no te conoce, no te propondr¨¢ para un puesto nuevo, un proyecto, una promoci¨®n. No recomiendo a nadie comer en el despacho¡±.

Seg¨²n el prestigioso informe Mujeres directivas. En el camino hacia la alta direcci¨®n, que elabora la firma Grant Thornton, el 26% de los cargos directivos en Europa est¨¢n ocupados por mujeres. Ni Canad¨¢ (25%) ni Estados Unidos (21%) muestran avances significativos: la proporci¨®n de empresas que no cuentan con ninguna mujer entre sus l¨ªderes ha descendido de un 30% en 2012 a un 22% en 2015. Los datos de Latinoam¨¦rica son preocupantes: el n¨²mero de puestos de responsabilidad ha ca¨ªdo del 28% en 2009 al 18% actual. Volviendo a Europa, Alemania contin¨²a siendo el gran rezagado: en el 59% de las compa?¨ªas las directivas brillan por su ausencia. En Espa?a, el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad concede un ¡°distintivo de igualdad en la empresa¡± a aquellas que, con car¨¢cter voluntario, se comprometan mediante convenio a incrementar entre un 5% y un 20% la presencia femenina en los comit¨¦s de direcci¨®n y ¨®rganos gestores en los pr¨®ximos cuatro a?os. A principios de 2014, lo hab¨ªan suscrito 31 entidades (12 del Ibex 35).

¡°Leaders Trust ha firmado el Lord Davies Report, iniciativa de ¨¦xito en Inglaterra, apoyada desde las presidencias de grandes compa?¨ªas, que est¨¢ consiguiendo de forma voluntaria y efectiva un crecimiento de mujeres en los consejos de las cotizadas, del 12,5% en 2011 al 23,5% en 2015. Si en el mercado hay un 50% de mujeres, si salen de las universidades igualmente preparadas, si queremos una sociedad donde los hombres no tengan esa responsabilidad de ser cabezas de familia, de mantener, en el sentido antiguo, tiene que reflejarse en el mercado laboral¡±, defiende. Y no parece muy segura de que esa idea est¨¦ muy clara entre las j¨®venes, ya que, seg¨²n sus informes, hay una regresi¨®n fruto de la crisis y de la sensaci¨®n de inseguridad que ha generado.

El ¨²ltimo informe de la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV) saca los colores a los consejos: en las empresas del Ibex 35 hay un 16,7% de consejeras, a a?os luz del 40% que la ley de Igualdad de 2007 propon¨ªa alcanzar en empresas cotizadas justo en 2015. Muy lejos tambi¨¦n queda del objetivo de un 30% para 2020 del nuevo C¨®digo de Buen Gobierno, sustentado en el principio de ¡°cumplir o explicar¡±, que implicar¨¢ que las empresas que no lleguen a ese porcentaje tengan que exponer los motivos. Bieger mueve la cabeza de izquierda a derecha y explica su dilema: ¡°Por una parte, las cuotas ayudan a forzar las cosas, pero en nuestro pa¨ªs son recibidas como una imposici¨®n que no se entiende, as¨ª que no me parece que sea el camino para conseguir que valoren el puesto que ocupa una mujer. Hay que encontrar la v¨ªa, se est¨¢ haciendo much¨ªsima fuerza desde la CNMV, llegan constantes mensajes de la Uni¨®n Europea, tenemos ejemplos de otros pa¨ªses¡­ Aparte de considerarlo pol¨ªticamente correcto, hay avances en Espa?a en los ¨²ltimos tiempos, mucho m¨¢s que en a?os anteriores, y estamos empezando a tener bastantes mujeres en puestos de responsabilidad que est¨¢n demostrando al mundo masculino que no han llegado por cuota, sino por su val¨ªa y por aportar valor¡±.

¡°Que la presencia femenina es buena est¨¢ claro, decir que da resultados positivos pone mucha presi¨®n¡±

Ella es m¨¢s partidaria de hacerlo de facto, desde los departamentos de Recursos Humanos, pero sin venderlo como cuotas. ¡°Si somos capaces de convencer a los ejecutivos y a los propios consejos de lo que significa tener mujeres en sus ¨®rganos, ellos mismos van a demandar m¨¢s directivas, m¨¢s candidatas a consejos. Yo ya trabajo con clientes que est¨¢n haciendo discriminaci¨®n positiva sin decirlo, que est¨¢n aplicando cuotas¡±. No se atreve, sin embargo, a refrendar estudios que hablan de mejores resultados en las empresas con mujeres al frente, como asegura, por ejemplo, el Informe global de la brecha de g¨¦nero de 2014, publicado por el Foro Econ¨®mico Mundial, que establece una fuerte correlaci¨®n entre los pa¨ªses con menores diferencias de g¨¦nero y los m¨¢s competitivos econ¨®micamente, y concluye que las compa?¨ªas con mayor porcentaje de mujeres, particularmente en su consejo, mejoran un 34% sus retornos financieros. ¡°Que la influencia femenina es buena est¨¢ claro¡±, comenta Bieger. ¡°Pero decir que damos resultados positivos pone much¨ªsima presi¨®n si las contratan por ello. Est¨¢ demostrado que cuando hay mujeres los resultados tambi¨¦n son buenos. Es importante que quienes toman la decisi¨®n no tengan miedo de que sean peores por ello. Ese es el mensaje que deber¨ªa calar en las empresas espa?olas. En grandes multinacionales presentes en Espa?a, sobre todo las de origen americano y las de ¨¢mbito tecnol¨®gico, hay muchas directivas ¨CIBM, Microsoft, HP o la alemana Siemens¨C, y pocas en las nacionales¡±.

Nos referimos continuamente a la empresa y a los departamentos de Recursos Humanos, que deber¨ªan adoptar la idea del perfil ciego, que podr¨ªan exigir a los managers que expliquen por qu¨¦ han promocionado a hombres o a mujeres, o promover la formaci¨®n de ellas y procurar una mayor flexibilidad no solo de horarios, sino de formas de trabajo. Y las trabajadoras ?qu¨¦ pueden hacer? ¡°Levantar la mano para ser visibles, arriesgarse, salir de su zona de confort, sugerir flexibilidad para sus jornadas, aceptar que no siempre pueda ser posible, tener la meta clara y no ceder ante la primera dificultad¡­ Tampoco para los hombres es f¨¢cil. Muchos se quedan en el camino¡±.

Un estudio reciente realizado por la Harvard Business School entre sus antiguos alumnos revel¨® que ellas segu¨ªan queriendo desarrollar una carrera al m¨¢s alto nivel incluso despu¨¦s de fundar una familia, pero ve¨ªan c¨®mo sus expectativas no encajaban con las de sus parejas. La mitad de las entrevistadas no esperaba tener que encargarse de la mayor parte del cuidado de los hijos, pero casi tres cuartas partes acababan haci¨¦ndolo. La conclusi¨®n de Bieger es que hay que hablar de este tema muy claramente con la pareja y organizarse. ¡°Deber¨ªa ser obligatorio que los hombres usen el permiso de paternidad. De hecho, hay alguna empresa que sube la valoraci¨®n del bonus a quienes lo disfrutan, y desde que est¨¢ implementado todos lo hacen. Eso ayuda much¨ªsimo a saber c¨®mo manejar a un ni?o, a entender el cansancio, a valorar lo que hace tu pareja, y es b¨¢sico para la corresponsabilidad¡±.

La otra gran diferencia es la relativa al sueldo, esa brecha salarial m¨ªnima, de un 4% entre los menores de 25 a?os, que aumenta al 23,7% entre los 55 y los 65 a?os. Explica Bieger que la media de a?os de permanencia de la mujer en una empresa suele ser mayor, y eso influye en la brecha, porque normalmente los incrementos m¨¢s significativos se producen cuando cambias de compa?¨ªa. Por otra parte, ¡°nosotras valoramos m¨¢s el proyecto que el salario y muchas veces tenemos que trabajar m¨¢s la autoestima para ponernos en valor. Los hombres negocian con m¨¢s seguridad¡±. Conclusi¨®n: hay que asumir riesgos y prepararse para la negociaci¨®n.

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