Mondrag¨®n respira de nuevo

En este valle donde se sinti¨® el mayor impacto de la crisis de Fagor, el desempleo apenas ha aumentado. Aquel a?o creci¨® en solo 150 personas, y ni yo mismo me lo explico¡±. Zigor Ezpeleta, director de gesti¨®n social de la Corporaci¨®n Mondrag¨®n (CM), habla ante el gran ventanal de su despacho que se abre al coraz¨®n de la comarca guipuzcoana del Alto Deba, frente a los montes Anboto y Udalaitz. Aquel a?o era 2013, cuando Ezpeleta recibi¨® el encargo de recolocar a los 1.895 socios de la cooperativa Fagor Electrodom¨¦sticos que perdieron su empleo y su capital arrastrados por la crisis. La empresa vasca, un ejemplo de eficacia durante seis d¨¦cadas con un modelo de relaciones laborales basado en la solidaridad, la propiedad compartida y el reparto equitativo de beneficios, se hundi¨® con la burbuja inmobiliaria. El equipo directivo no supo ver a tiempo que el mercado espa?ol, su principal cliente, se quebraba. Incapaz de financiarse, v¨ªctima de una expansi¨®n mal calculada, los ajustes llegaron tarde, cuando ya no pod¨ªa hacer frente a las deudas. Los ¨²ltimos meses fueron ag¨®nicos. Los cooperativistas, que en teor¨ªa hab¨ªan respaldado todas las decisiones, acusaban a los ejecutivos de ocultar informaci¨®n. ¡°Hasta que dijimos basta y se acabaron las aportaciones a Fagor del resto de la corporaci¨®n¡±, resume Ezpeleta. El Grupo Mondrag¨®n, fundado por el cura Jos¨¦ Mar¨ªa Arizmendiarrieta a mediados de los cincuenta, retiraba la respiraci¨®n asistida a la empresa que era su se?a de identidad.

La amenaza de dejar en la calle a mil familias y los da?os para un modelo de base solidaria no evitaron el desenlace. CM permiti¨® la ca¨ªda de Fagor entre amargas protestas, despu¨¦s de que los socios de otras cooperativas invirtiesen 300 millones de euros en su infructuoso rescate. Parec¨ªa que el resto del grupo se tambaleaba. ¡°Se cuestionaba el modelo, todos preguntaban si ten¨ªamos futuro. Cuando una empresa tradicional cae, nadie pone en cuesti¨®n el capitalismo¡­ Es curioso, ?no? No le quiero quitar relevancia, pero Fagor supon¨ªa el 8% del empleo y la facturaci¨®n¡±, reflexiona Ezpeleta. Txomin Garc¨ªa, presidente de Laboral Kutxa, el brazo financiero, recuerda lo fuertes que sonaban los tambores del fracaso. ¡°Fagor era solo una parte del grupo y hab¨ªa ido perdiendo peso. Pero la percepci¨®n del mercado era que se iba a llevar por delante a todas las cooperativas, algo que solo se puede entender desde el desconocimiento o las malas intenciones. Hay que saber poco sobre nosotros para pensar que tenemos una estructura de holding. Los cortafuegos estaban bien dise?ados y funcionaron¡±.

El paternalismo, esa tranquilidad de un ¡°trabajo para toda la vida¡± bajo el paraguas de la corporaci¨®n, era un mito que se vino abajo con la ca¨ªda de Fagor

La CM que amparaba a Fagor es un sistema econ¨®mico que, en miniatura, podr¨ªa ser el de cualquier pa¨ªs, aunque enraizado en un municipio de apenas 22.000 habitantes y 30 kil¨®metros cuadrados. Est¨¢ integrada por 103 cooperativas, con 125 f¨¢bricas en el mundo, 8 fundaciones (incluidos centros educativos de primaria y secundaria, una universidad y una red de centros tecnol¨®gicos), una mutua, un banco (Laboral Kutxa) y 13 empresas de servicios internacionales. El famoso Basque Culinary Center, que forma a los mejores cocineros del pa¨ªs, es suyo. La Universidad de Mondrag¨®n, con 9 campus, 15 grados, 13 m¨¢steres y ense?anza triling¨¹e, tambi¨¦n. En uno de sus centros de investigaci¨®n, Ikerlan, trabajan 275 personas, con 40 tesis doctorales en marcha. El 90% son ingenieros de telecomunicaci¨®n, electr¨®nica y mec¨¢nica. ¡°Tenemos un presupuesto de 20 millones, de los que 11 los ingresamos por proyectos y 7 a trav¨¦s de ayudas, sobre todo del Gobierno vasco. Ahora buscamos otros cuatro de fondos europeos¡±, se?ala su director, Marcelino Caballero.

Las cooperativas, con 30.673 socios, 1.800 m¨¢s que hace 10 a?os, facturan 11.875 millones, el 12% del PIB vasco, y su resultado de explotaci¨®n supera los mil millones. Las ramas industriales venden el 71% de sus productos fuera de Espa?a con un nivel de inversi¨®n envidiable: en 2015 gastaron 247 millones en nuevas f¨¢bricas y desarrollos tecnol¨®gicos. Cada cooperativa es soberana, pero todas se someten a ciertas reglas, como que el salario del mayor directivo no puede superar en m¨¢s de seis veces al de un puesto base. En las empresas del Ibex 35, por ejemplo, el salario m¨¢s alto multiplica por 104 el sueldo promedio. Para reinversiones, I+D y contingencias, los cooperativistas est¨¢n obligados a reservar el 10% de sus beneficios, que se eleva al 25% en el caso del banco.

El 40% de los 74.060 empleos de esa tupida red de empresas industriales, de distribuci¨®n y servicios est¨¢ ocupado por socios, que pagan una cuota de entrada que ahora ronda los 15.000 euros. Cada persona tiene un voto, y pesa lo mismo el del director general que el del encargado de mantenimiento. Adherirse al grupo significa estar dispuesto a sacrificios, como bajarse el sueldo si las cosas van mal. Incluso cuando van bien, los compromisos se notan mes a mes: el 6,5% del salario bruto va a Lagun Aro, el fondo de previsi¨®n, que almacena un capital de 5.800 millones y tiene 28.402 mutualistas y 12.009 pensionistas. Lo dicho, un pa¨ªs en peque?o. ¡°Cotizas para tu jubilaci¨®n, como un plan de pensiones privado, y por una serie de contingencias, como el desempleo o la asistencia sanitaria [tambi¨¦n privada]. Gracias a eso hemos podido afrontar la crisis¡±, explica Ezpeleta. En Eroski, sus 8.000 socios votaron por aplastante mayor¨ªa bajarse el sueldo y trabajar m¨¢s horas. Otras cooperativas siguieron el camino.

Igor Herrate trabajaba en Fagor cuando estall¨® todo: ¡°En este valle hay pocos pobres y pocos ricos. El 99% somos del mismo pelot¨®n, y eso genera un nivel muy alto de bienestar y cohesi¨®n social¡±. ?l encontr¨® una salida, igual que 1.440 compa?eros que se prejubilaron o incorporaron a otras cooperativas. Unas 200 personas siguen esperando soluci¨®n. No cobran paro, pero reciben durante dos a?os el 80% de su salario gracias al fondo de previsi¨®n. El paternalismo, esa tranquilidad del ¡°trabajo para toda la vida¡± que daba el paraguas de CM, fue un mito que se vino abajo con Fagor. Idoia Armendariz, una de las despedidas, es hija y hermana de cooperativistas: ¡°Vimos lo que se nos ven¨ªa encima, nos quej¨¢bamos de falta de informaci¨®n, pero las decisiones no eran f¨¢ciles. Todo lo que nos pas¨® ha servido al resto para verle las orejas al lobo. Ha ca¨ªdo el m¨¢s grande y a cualquiera le puede pasar. No era una decisi¨®n grata, pero hab¨ªa que tomarla. De lo contrario, la bola se habr¨ªa hecho m¨¢s grande¡±. En pleno auge, Fagor, ahora en manos de la catalana Cata, adquiri¨® Brandt, l¨ªder del sector de electrodom¨¦sticos en Francia, lo que, junto a la feroz competencia asi¨¢tica, gener¨® una bola de deuda que la hizo inviable. ¡°El mercado es muy fastidiado, me parec¨ªa una barbaridad ver una lavadora m¨¢s barata que un tel¨¦fono m¨®vil. ?Una lavadora pesa cien kilos!¡±, lamenta Armendariz.?

No son los ¨²nicos damnificados. El modelo cooperativo, que ha demostrado una valiosa capacidad de resistencia, tiene muchos cors¨¦s para financiarse. En un intento de superarlos, Fagor y otra de las cooperativas, Eroski, emitieron instrumentos de alto riesgo, las odiadas aportaciones financieras subordinadas, que, como las participaciones preferentes de las cajas, dejaron sin ahorros a miles de peque?os inversores que ahora reclaman en los juzgados. El presidente de Eroski, Agust¨ªn Markaide, lo defiende: ¡°Los t¨ªtulos se emitieron desde 2002 hasta 2007, no hab¨ªa preferentes ni l¨ªos de estos. ?Qu¨¦ tiene de t¨®xico un t¨ªtulo como el de Eroski?¡±. Las suyas eran participaciones perpetuas sin mercado para hacerlas l¨ªquidas y recuperar el dinero. ¡°El Ibex 35 sufri¨® de 2007 a 2009 un 50% de p¨¦rdida de valor, y que yo sepa nadie ha demandado a los que colocaban acciones¡±, defiende. Eroski entr¨® en problemas en 2009. ¡°Asumimos riesgos que el mercado no nos premi¨®¡±, admite Markaide. ¡°Cre¨ªmos que la crisis iba a tener un aterrizaje suave, pero fue un batacazo fuerte¡±. Ahora se intenta recuperar tras un acuerdo para financiar 2.515 millones de deuda.

?Fracas¨® la solidaridad? Para Markaide, el modelo cooperativo no es en s¨ª mismo una vacuna: ¡°En esos momentos florecen sus caracter¨ªsticas, porque la solidaridad se pone a prueba cuando tienes que elegir entre cosas importantes, como renunciar a parte de tu anticipo de consumo [as¨ª llaman al salario] para que otro se lo lleve a casa. Con Fagor, un buen n¨²mero de cooperativistas renunci¨® a parte de su anticipo en favor de otros. Eso no lo he visto en ning¨²n lugar¡±. El grupo ha vivido otros percances. El a?o pasado, Ampo, empresa de fundici¨®n, sali¨® de CM junto a Irizar, fabricante de carrocer¨ªas de autobuses, por fuertes discrepancias con la gesti¨®n. Fue otro golpe, ya que ambas representaban cerca de un 7% del negocio industrial. Fuera del ¡°ciempi¨¦s Mondrag¨®n¡±, como algunos cooperativistas la llaman, han fundado otras empresas, algunas sociedades limitadas o an¨®nimas, apart¨¢ndose de su esencia.

Para explicar por qu¨¦ en el Pa¨ªs Vasco funciona la cooperativa m¨¢s grande del mundo, muchos recurren a la figura del cura Arizmendiarrieta, ¡°don Jos¨¦ Mar¨ªa¡±, como le siguen llamando casi con reverencia. ¡°Empez¨® incentivando peque?os talleres, ide¨® una mutua propia, un banco¡­ Ten¨ªa una capacidad visionaria descomunal¡±, recuerda Ezpeleta. Su fama de cura rojo no fue un obst¨¢culo para que Franco lo premiara con la Medalla del M¨¦rito al Trabajo. ¡°Mi abuela dec¨ªa que lo peor que te pod¨ªa tocar era un marido borracho¡­ o vago. Los cooperativistas ten¨ªan valores muy cristianos desde el punto de vista social. La cooperativa genera trabajo para tus hijos, genera pa¨ªs. Este sistema parte de esos valores de corte cristiano, sociales, de izquierdas¡­ Y tambi¨¦n incluyen el nacionalismo, el arraigo, mejorar el territorio donde operas¡±.

La vinculaci¨®n a la tierra, el sentimiento nacional, la conexi¨®n con los poderes vascos, ETA¡­, son elementos que han marcado a las cooperativas. Javier Sotil, el presidente de CM, lo define as¨ª: ¡°Queremos ayudar en la transformaci¨®n social de donde vivimos, para eso necesitamos negocios rentables. Y eso lo hacemos creando empleos aunque llueva, truene o nieve. ?Que ha existido un fen¨®meno terrorista? Claro. ?Que ha estado bien cercano a nosotros? Evidente. Pero hemos querido abstraernos. Algunos pensar¨¢n: ¡®?C¨®mo pod¨¦is hacer eso?¡¯. Vivimos aqu¨ª, aunque parezca mentira eso es posible teniendo claros los objetivos y no centr¨¢ndote en que tienes el terrorismo al lado. La discreci¨®n, para algunos, significa falta de posicionamiento. Nos presionaban desde la izquierda y la derecha para que nos posicion¨¢semos, pero no hemos querido entrar. Euskadi tiene una idiosincrasia particular, ha estado muy dividida. No hemos sido ajenos a lo que ha pasado, pero en esa salsa hemos tenido que vivir¡±.

Las barreras que encuentran fuera de Espa?a tienen que ver con cosas m¨¢s pr¨¢cticas. ¡°Eso de la cooperativa suena a veces a casi comunista. Pero, al contrario, somos los due?os de la empresa¡±. I?igo Uc¨ªn, director de Danobat, un gigante industrial de 1.200 empleados, considera que el techo salarial no desincentiva a los trabajadores. ¡°Atraemos al mejor talento de la zona. Si queremos llegar a un acuerdo fuera de lo cooperativo, podemos hacerlo. La limitaci¨®n salarial est¨¢ aqu¨ª [en Euskadi] y tampoco es al 100%. Adem¨¢s la gente no solo valora el sueldo. El respeto hacia las personas no se parece en nada al de una multinacional, que te paga muy bien y ma?ana te dice que no vuelvas¡±. Los valores de los que habla, esa forma de distribuir la riqueza, de tomar las decisiones, no siempre son f¨¢ciles de defender. Ruben Gabilondo, presidente de Orbea, la hist¨®rica marca de bicicletas, recuerda que nadie se puede abstraer de la din¨¢mica del capitalismo: ¡°Tenemos incoherencias. Si hay que competir con chinos que pagan la hora de trabajo a un euro, aqu¨ª no podemos tenerla a 28¡±. En Orbea ven la limitaci¨®n de sueldos como una fortaleza y, al tiempo, una debilidad. ¡°A veces tenemos dificultades para competir en salarios, sobre todo en puestos de medio y alto rango¡±.

Sea como fuere, la crisis de Fagor se ha saldado sin ayudas p¨²blicas. ¡°Lo hemos resuelto aqu¨ª, nos lo hemos comido con patatas¡±, dice Sotil. Por eso, el agujero, esos 300 millones que se fueron por el desag¨¹e, todav¨ªa es una herida que duele. Y aunque la corporaci¨®n ha creado 1.300 nuevos empleos en 2015, ha iniciado un debate sobre su futuro despu¨¦s de que algunas voces pidiesen m¨¢s control sobre los socios. ¡°No es eso¡±, niega Sotil. ¡°Es muy f¨¢cil acomodarse en este sistema. La gente se siente segura, hay cooperativas que van muy bien, que han ganado mucho dinero. Pero el cambio de paso no se entiende. Lo que pedimos a las que est¨¢n en dificultades es que hagan sus deberes. Mondrag¨®n dio a Fagor much¨ªsimo dinero, pero la generosidad tiene un l¨ªmite, se ha tirado excesivamente de la solidaridad. Hay que recordarle a la gente que si no somos competitivos, esto no funciona¡±, cree el presidente. Hay otras puertas cerradas que podr¨ªan abrirse en un futuro: ¡°Uno de los problemas m¨¢s dif¨ªciles, y no lo tenemos resuelto, es c¨®mo entra un capital externo. ?Qu¨¦ pasar¨ªa si el 30% o 40% de una cooperativa pasa a manos de un fondo de inversi¨®n? El poder, la gobernanza, todo cambiar¨ªa. Necesitamos una discusi¨®n profunda, porque toca a nuestros valores. Estamos empezando a trabajar en eso, pero no vamos a abrir las ventanas ahora a la inversi¨®n, ni vamos a entrar en Bolsa, ni nada de eso¡±.

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