El hombre que susurra al presidente

Luis Arroyo estaba al frente del gabiente de Carme Chac¨®n cuando era ministra de Vivienda del primer gobierno de Jos¨¦ Luis Rodr¨ªguez Zapatero, el 6 de octubre de 2007. Salvo por una entrevista que la pol¨ªtica ten¨ªa que conceder en Onda Cero, el d¨ªa ten¨ªa que ser un s¨¢bado m¨¢s. ?l no se encontraba ni en Madrid. ¡°Yo estaba en Asturias con mi familia y entonces empezaron a saltarme las alarmas: algo no estaba bien en la econom¨ªa americana¡±, recuerda hoy. La crisis hipotecar¨ªa estadounidense empezaba a desatarse y, al ser algo relacionado con la vivienda, afectaba directamente a Chac¨®n.

¡°?Qu¨¦ hace un jefe de gabinete? Habla con otro jefe. Llam¨¦ al equipo de [Pedro] Solbes, ministro de Econom¨ªa. ¡®Estoy viendo los teletipos¡¯, le informo. ¡®S¨ª, estamos aqu¨ª reunidos valorando¡¯, me dice. ¡®Todav¨ªa no lo tenemos muy claro, pero por ahora se pueden decir dos cosas. Apunta¡±. Horas despu¨¦s, cuando a Chac¨®n se le pregunt¨® si los espa?oles tendr¨ªan que preocuparse por el contagio con EE UU, la ministra ten¨ªa la respuesta preparada: ¡°En Espa?a las cosas est¨¢n yendo m¨¢s que bien¡±, anunci¨®. ¡°La crisis de las hipotecas subprime en EE UU est¨¢ afectando poco a Espa?a por la solvencia de nuestro sistema financiero¡±. Cuando, en los a?os siguientes, la crisis inmobiliaria desemboc¨® en la Gran Recesi¨®n estadounidense y tumb¨® la econom¨ªa espa?ola, aquella frase se convirti¨® en un fijo de los montajes televisivos para criticar al gobierno.

¡°Lo dijo, claro que lo dijo. No lo hab¨ªa pensado ella y desde luego no ven¨ªa de la cabeza de Solbes, pero lo dijo¡±, recuerda Arroyo. ¡°Una de las tareas b¨¢sicas de un jefe de gabinete es pulir pol¨ªticamente el texto que redacta lo que llamamos el gabinete de un ministro o un presidente, que son los t¨¦cnicos que analizan la situaci¨®n y le asesoran¡±. Y precisamente es en esos renuncios cuando m¨¢s se nota la influencia que puede tener quien media entre un equipo y su cara p¨²blica. No es s¨®lo el caso de Chac¨®n.

¡°Cuando Rajoy era ministro de Fomento [gobierno de Jos¨¦ Mar¨ªa Aznar, finales de 2002] y dijo que del Prestige ya s¨®lo sal¨ªan ¡®hilillos de plastilina¡¯, eso ven¨ªa tal cual de los t¨¦cnicos. Es m¨¢s, lo dijo en m¨¢s de un debate electoral: ¡®Yo me limit¨¦ a leer lo que me pasaron los t¨¦cnicos¡±, recuerda Arroyo. ¡°Cuando Bibiana A¨ªdo [ministra de Igualdad de Zapatero] dijo [en 2008] en el Congreso lo de ¡®miembros y miembras¡¯, otra broma de los t¨¦cnicos. Cuando Leire Paj¨ªn solt¨® [en 2009] que el que Obama estuviera al frente de EE UU a la vez que Zapatero presid¨ªa la Uni¨®n Europea era ¡®un acontecimiento planetario¡¯..., los t¨¦cnicos. La gente cree que todo parte de una cabeza y que de ah¨ª va para abajo, pero las ideas van de los miembros de gabinete al ministro. El poder va de abajo para arriba¡±.

Un jefe de gabinete no manda directamente pero organiza el mundo de la persona que manda

La figura del consejero de extrema confianza siempre ha existido en nuestra historia. Los gentilhombres de c¨¢mara de nuestros reyes, que resum¨ªan lo que se comentaba en la corte, ten¨ªan enorme influencia. Los jefes o directores de gabinete, que manejan el flujo de informaci¨®n y opini¨®n que llega a los presidentes, tienen enorme presi¨®n. Si se abre demasiado, el presidente se ahoga en detalles superfluos. Si se constri?e en exceso, queda aislado.

A su vez, los presidentes con mucha personalidad dependen poco de su gabinete, pero necesitan que se les limite. Los presidentes menos intelectuales necesitan un gabinete del que fiarse para todas las cosas. Son piezas fundamentales de las administraci¨®n, pero (salvo Carmen Rivera, primera directora de gabinete de Adolfo Su¨¢rez) desconocidos por el p¨²blico.

¡°Intentamos tener un perfil bajo o inexistente¡±, explica Jos¨¦ Enrique Serrano, jefe de gabinete durante la ¨²ltima legislatura de Felipe Gonz¨¢lez, las dos de Jos¨¦ Luis Rodr¨ªguez Zapatero y actualmente en el equipo de negociaci¨®n del PSOE. ¡°Ser director de gabinete de la presidencia exige estar fuera de los focos y, por decirlo as¨ª, hacerlo sin que se note¡±. Los cientos de personas que han ocupado este cargo a lo largo de la historia s¨®lo han tenido dos cosas en com¨²n: ninguno ha hecho el trabajo de la misma forma que su predecesor y todos responden a la misma pregunta: ?c¨®mo debe organizarse el mundo de la persona que organiza al mundo?

Cada tipo de presidente necesita un modelo distinto de jefe de gabinete

La democracia estadounidense fue de las ¨²ltimas en institucionalizar el puesto de jefe de gabinete. Quiz¨¢ porque las administraciones norteamericanas, ind¨®mitas por naturaleza, tienden a institucionalizar pocos puestos: ¡°En general, son administraciones m¨¢s difusas: los departamentos, equivalentes a los ministerios, son menos fundamentales para la tarea de gobierno¡±, explica Roger Senserrich, polit¨®logo espa?ol afincado en Connecticut. ¡°Los americanos tienden a preferir organizaciones m¨¢s flexibles y menos burocr¨¢ticas, con un papel m¨¢s fuerte del liderazgo y mayor capacidad de maniobra¡±.

Pero tambi¨¦n porque el pa¨ªs entero acusa desde hace d¨¦cadas la misma tendencia en sus estructuras de poder. ¡°Aunque los firmantes de la Constituci¨®n prefer¨ªan un gobierno con el poder centrado en el Congreso, el poder presidencial no ha dejado de crecer desde el siglo XX¡±, alerta Charles Walcott, profesor de Ciencias Pol¨ªticas en la Universidad Virginia Tech. ¡°El personal del gabinete de la Casa Blanca tampoco ha parado de crecer: entre los a?os treinta y el fin de la presidencia de Truman en 1953 hab¨ªa pasado de una docena de empleados a 200. Ahora tiene 400 (la ¨¦poca de Nixon ostenta el r¨¦cord, con 550). El jefe de gabinete es un puesto cada vez m¨¢s afianzado y m¨¢s determinante¡±.

Dwight Eisenhower sucedi¨® a Truman y cre¨® el puesto de jefe de gabinete porque respond¨ªa a la estructura jer¨¢rquica a la que se hab¨ªa acomodado como jefe supremo del ej¨¦rcito durante la II Guerra Mundial. Desde entonces, la pol¨ªtica estadounidense ha oscilado entre lo m¨¢s admirable y lo m¨¢s bochornoso en estos casos.

Para la infamia: el amigo de la infancia de Bill Clinton que paraliz¨® el aeropuerto de Los ?ngeles para que el presidente se cortara el pelo

Bill Clinton se vali¨® de su encantador amigo de la infancia, Thomas MacLarty, al inicio de su experiencia en el poder (1992-2000). Durante dos a?os, se encontr¨® nominando como Fiscal General de EE UU a una juez que hab¨ªa evadido impuestos y empleado inmigrantes ilegales. Otra vez hizo que el Air Force One bloqueara las pistas de despegue del aeropuerto de Los ?ngeles mientras ¨¦l recib¨ªa un corte de pelo. Para colmo, sus dos grandes promesas electorales ¨Cuna reforma sanitaria y otra econ¨®mica¨C fueron tumbadas en el Congreso. En 1994, reemplaz¨® a MacLarty por Leon Panetta, un estricto veterano de Washington, y al a?o siguiente, las meteduras de pata cesaron. En 1996 Clinton logr¨® lo impensable: fue reelegido.

H. R. Haldeman: el hombre que aisl¨® a Nixon

Pero la rigidez por la rigidez tampoco es la clave. Panetta hab¨ªa aprendido de la Casa Blanca m¨¢s hostil de la historia: la de Richard Nixon (1969-1974). Tras ejercer de vicepresidente con Eisenhower, Nixon apreciaba la disciplina jer¨¢rquica que acompa?a a la figura de un jefe de gabinete. ¡°Mi objetivo es que el tiempo del presidente no se malgaste. Y he descubierto c¨®mo hacerlo. Yo me dedicar¨¦ a leer, no a presionar¡±, ponder¨® en su d¨ªa, seg¨²n el libro Organizing the presidency. As¨ª, nombr¨® jefe a H. R. Haldeman, un suspicaz brazo ejecutor de grito f¨¢cil con el que llevaba trabajando desde 1960. Haldeman cumpli¨® las ¨®rdenes de Nixon y lo aisl¨® de los problemas cotidianos de la Casa Blanca para que ¨¦l pudiera dedicarse a leer y pensar.

S¨®lo ¨¦l pod¨ªa entrar en el Despacho Oval y, si alguien m¨¢s lo hac¨ªa, ah¨ª estaba Haldeman apuntando lo que tuviera que decir. Fuera, su reinado del terror iba a m¨¢s. Dentro, como le declar¨® el asesor de la Casa Blanca Alexander Butterfield al Congreso durante el impeachment, Nixon, alienado, se alejaba cada vez m¨¢s de los grandes pensamientos presidenciales que buscaba y dedicaba m¨¢s y m¨¢s tiempo a detalles prosaicos: qui¨¦n ten¨ªa qu¨¦ fotos de otros presidentes en sus despachos, qu¨¦ comidas se serv¨ªan en qu¨¦ actos, qu¨¦ comentarios hac¨ªan los visitantes al ver los cuadros de la entrada. ¡°Hab¨ªa una buena cantidad de memorandos sobre la pista de tenis de la Casa Blanca¡±, observ¨® Butterfield. Nixon se fue frustrando con los a?os y acab¨® asumiendo m¨¢s y m¨¢s funciones.

Hacia el final, asfixiado por el caso Watergate y con el ambiente enrarecido a su alrededor, Nixon provoc¨® uno de los momentos m¨¢s nobles en la carrera de Haldeman. ¡°Me dio la orden de someter a todo el personal del Departamento de Estado a detectores de mentiras. En todo el mundo. De forma inmediata¡±, record¨® Haldeman en Chief of Staff: 25 years of managing the presidency. ¡°Al d¨ªa siguiente, el presidente me pregunt¨® si lo hab¨ªa hecho. Dije que no. Al d¨ªa siguiente volvi¨® a preguntarlo. Volv¨ª a negarme¡±. Seg¨²n se fue complicando el Watergate, Haldeman tuvo que dimitir. Le sustituy¨® Al Haig. ¡°Nadie lo aprecia, pero cuando el presidente estaba completamente volcado en el Watergate, Haig dirigi¨® la Casa Blanca ¨¦l solito¡±, defiende Walcott.

Don Regan: "Le gustaba c¨®mo sonaba lo de ser 'jefe'; lo de 'de gabinete', menos"

La deslealtad es la peor tentaci¨®n del cargo. Ronald Reagan (1981-1989) estaba empe?ado en que todas las decisiones tomadas en el Despacho Oval ten¨ªan que ser simples y se fiaba s¨®lo de lo que le contaba su c¨²pula cercana: su mujer, Nancy; su eficaz jefe de gabinete, James Baker, y su subjefe, Michael Deaver. La primera legislaci¨®n demostr¨® que la f¨®rmula funcionaba: de ella sali¨® el milagro econ¨®mico por el que todav¨ªa se ensalza a Reagan. En la segunda, Baker decidi¨® cambiarse el puesto con el secretario del Tesoro, Don Regan, que ser¨ªa recordado como el peor jefe de gabinete de la historia. Exmarine y exconsejero delegado de Merril Lynch, Regan aprovech¨® la confianza del presidente y se parapet¨® detr¨¢s de una estrategia catastr¨®fica: que nadie le dijera al presidente lo que tiene que hacer (¡°Let Reagan be Reagan¡±, sol¨ªa decir). Poco despu¨¦s, el plan hab¨ªa mutado a que nadie le dijera?a ¨¦l lo que ten¨ªa que hacer.

Regan empez¨® a despedir a miembros del gabinete y organiz¨® lo que pr¨¢cticamente era una presidencia paralela al Despacho Oval. Lleg¨® al punto de impedir que los peri¨®dicos recibieran fotograf¨ªas oficiales en las que no apareciera ¨¦l junto al presidente. Para cuando llevaba tres a?os en el cargo, en 1987, en una entrevista a The Washington Post fue capaz de defenderse de una cr¨ªtica llev¨¢ndose a Reagan por delante: ¡°Qu¨¦ c¨®modo es para el presidente tener alguien a quien echarle la culpa¡±.

Tambi¨¦n se pele¨® con Nancy Regan porque ella pretend¨ªa someter la agenda de Ronald a la opini¨®n de su astr¨®loga, Joan Quigley (que pod¨ªa cambiar de opini¨®n a ¨²ltima hora). Ella luego se veng¨® en la biograf¨ªa Role of a lifetime, explicando que ¡°a Regan le gustaba el sonido de jefe pero no de gabinete¡±. Al a?o siguiente, se descubri¨® que el Gobierno de EE UU hab¨ªa estado vendiendo armas a Ir¨¢n a cambio de la liberaci¨®n de rehenes y qued¨® claro que Regan no controlaba el gabinete. ¡°Entre que no supo impedir el esc¨¢ndalo Ir¨¢n-Contra, su estilo autoritario, su aislar al presidente y su intimidar a su gabinete, a punto estuvo de mandar a Reagan a un impeachment¡±, opina David Cohen, profesor de Ciencias Pol¨ªticas de la Universidad de Akron.

La sociedad est¨¢ cada vez m¨¢s informada y conectada pero seguimos sin saber mucho de los jefes de gabinete

¡°El actual, Denis McDonough, hace un trabajo t¨ªpico¡±, opina James Pfiffner profesor de Pol¨ªtica en la Universidad George Mason y autor m¨¢s prol¨ªfico de esta materia en EE UU. ¡°Pero porque se ha adaptado a Obama. Es lo que tienen que hacer todos: servir mejor a sus presidentes¡±. Obama, de hecho, tard¨® en encontrar el suyo. Empez¨® con el actual alcalde de Chicago, Rahm Emanuel, apodado Subsecretario de Mandarte a Tomar por Culo, pero su genio era tan espectacular que en dos meses ya estaba recibiendo el m¨¦rito de que el Congreso aprobara a contrarreloj el paquete de est¨ªmulo que prometi¨® Obama. Dentro de poco, todo cambiar¨¢. Habr¨¢ un nuevo presidente, all¨ª y en Espa?a. Con ¨¦l, un gabinete, y entre ambos, un jefe. La huella que dejar¨¢ en la historia ser¨¢ indeleble. Y si todo sale bien, nadie sabr¨¢ ni c¨®mo se llama.