Esto es lo que est¨¢ pasando en tu empresa (o pasar¨¢)

¡°La transformaci¨®n digital es entender la ola completa de tecnolog¨ªas, el tsunami de innovaciones que est¨¢ cambiando la realidad de las personas y las empresas. Entenderlo, adaptarse a ¨¦l y ser capaz de rentabilizarlo¡±. Es la definici¨®n que hace Silvia Leal, asesora de la Comisi¨®n Europea en competencias digitales y directora del Programa en Direcci¨®n TIC e Innovaci¨®n Digital de IE Business School. La n¨®mina de avances transformadores es extensa: la ciencia de datos, el Internet de las cosas, la inteligencia artificial, los smartphones, la nube, la conducci¨®n aut¨®noma y los cambios en la movilidad urbana, la realidad virtual y la aumentada, la rob¨®tica, los drones¡­

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Comprender estos cambios como algo m¨¢s que tendencias o modas y saber aplicarlos en la gesti¨®n empresarial es la base actual de la digitalizaci¨®n, un concepto que ya tiene a?os y que por su aplicaci¨®n a diferentes realidades a lo largo del tiempo genera ahora confusi¨®n. Desde los ochenta ya se hablaba de las compa?¨ªas y administraciones que apostaban por la inform¨¢tica para optimizar su rendimiento. El t¨¦rmino ¡°transformaci¨®n digital¡± se extendi¨® a principios del siglo XXI con la abrumadora irrupci¨®n de Internet en los hogares y en los espacios de trabajo. Los expertos urg¨ªan a las empresas a adaptar sus modelos de negocio y de funcionamiento interno a la red. Con mayor o menor lentitud, con m¨¢s o menos ¨¦xito, pr¨¢cticamente todas lo hicieron. Algunas todav¨ªa est¨¢n en esas, y de ah¨ª parte de la confusi¨®n que existe al utilizar esta idea. La digitalizaci¨®n de la que se discute ahora, tan presente en los medios, con congresos y ferias que giran en torno a ella, en el eje de las decisiones de startups y multinacionales, ya tiene el salto a Internet como superado. Se trata del siguiente nivel.

La Comisi¨®n Europea elabora cada a?o su Marcador de Transformaci¨®n Digital. En el de 2017 constata que esta nueva ola de cambios supone un ¡°desaf¨ªo¡± para las empresas. El informe incluye una encuesta en la que se pregunt¨® a compa?¨ªas de toda la Uni¨®n en tres sectores te¨®ricamente punteros: sanitario-farmac¨¦uticio, automovil¨ªstico y de ingenier¨ªa mec¨¢nica. La implantaci¨®n de las siete innovaciones consideradas clave por la CE (m¨®vil, nube, redes sociales, rob¨®tica, Internet de las cosas, an¨¢lisis de datos y ciberseguridad) no superaba el 26% de los encuestados en ning¨²n caso.

El documento tambi¨¦n se?ala que quienes adoptan estas tecnolog¨ªas tienden a mejorar sus resultados. El 64% de los encuestados hace un balance positivo del uso de innovaciones digitales, mientras que m¨¢s de la mitad confirma un aumento en la facturaci¨®n y un 14% tiene un incremento en la productividad por encima del 20%. El informe subraya que las grandes empresas son m¨¢s proclives a llevar a cabo estos cambios. ¡°Hay que hacerlo s¨ª o s¨ª. Este partido hay que jugarlo. No es una opci¨®n¡±, sentencia Javier Casado, responsable del ¨¢rea digital de Everis, multinacional espa?ola de consultor¨ªa especializada en tecnolog¨ªa.

"Hay que hacerlo s¨ª o s¨ª. Este partido hay que jugarlo. No es una opci¨®n"

¡°Est¨¢ siendo complicado porque supone un cambio cultural y no entendemos que el tsunami nos afecta a todos¡±, valora Silvia Leal. La apuesta por la ¡°innovaci¨®n y la tecnolog¨ªa disruptiva¡± es considerada una prioridad estrat¨¦gica por menos del 20% de las PYMES seg¨²n el informe Perspectivas de la peque?a empresa en Espa?a, elaborado por KPMG en colaboraci¨®n con la CEOE y presentado a mediados de junio. ¡°Para una empresa de menor tama?o llevar a cabo estos cambios ha sido m¨¢s complicado, sobre todo durante la crisis. Ten¨ªan que centrarse en la supervivencia¡±, certifica Casado.

El cliente siempre tiene la raz¨®n

Sea cual sea el tama?o de la empresa, la transformaci¨®n tiene siempre que tener un motivo, un planteamiento estrat¨¦gico. ¡°Tienes que tener claro para qu¨¦ vas a cambiar¡±, opina David Shing, profeta digital del gigante AOL, entrevistado en Madrid durante el congreso Digital Enterprise Show, una de las ferias m¨¢s importantes del panorama nacional sobre digitalizaci¨®n. ¡°Lo primero que tienes que hacer es escuchar a tus clientes, o a los que quieres que sean tus clientes. Ver c¨®mo se comportan con tu marca y c¨®mo puedes mejorar tu relaci¨®n con ellos a trav¨¦s de la tecnolog¨ªa¡±. ¡°La tendencia ahora mismo es esa, no mirar al interior, a los procesos de la compa?¨ªa, sino a las personas que al final son tus jefes, que son los consumidores¡±, certifica Javier Casado, que se?ala que los datos son una de las herramientas m¨¢s importantes para llevar a cabo esta tarea. La encuesta de la Comisi¨®n Europea abunda en esta teor¨ªa: m¨¢s de un 40% de las empresas preguntadas apunta a la mejora de la experiencia y la relaci¨®n con sus clientes como motivo de su digitalizaci¨®n, el m¨¢s importante junto con el aumento de la competitividad.

Con los consumidores en mente surgen varias referencias de trabajo bien hecho. ¡°Es maravilloso ver c¨®mo utilizan los datos empresas como Spotify o Netflix¡±, afirma Gemma Mu?oz, CEO de El Arte de Medir, empresa de ciencia de datos que trabaja con grupos como Inditex, Telef¨®nica o Santander en la gesti¨®n de sus datos y en su aplicaci¨®n a planes y estrategias concretas. La plataforma musical elabora sugerencias y listas de reproducci¨®n personalizadas para cada usuario, y tambi¨¦n utiliza la visualizaci¨®n de datos para que cada persona pueda ver lo que ha ido escuchando durante el a?o. De un modo similar, Netflix ofrece contenidos a cada cliente en funci¨®n de lo que ha visto o le ha interesado previamente, lo que le permite presumir de un valor a?adido que no otorgan otros rivales en el sector de los canales de televisi¨®n por streaming.

"Es maravilloso ver c¨®mo utilizan los datos empresas como Spotify o Netflix"

¡°Es verdad que las empresas nacidas en los ¨²ltimos tiempos y que tienen lo digital en su ADN gozan de una ventaja competitiva en este escenario¡±, manifiesta Mu?oz, que ha gestionado proyectos de transformaci¨®n digital en compa?¨ªas j¨®venes y tradicionales en un mismo sector, como Yoigo y Telef¨®nica. Una startup surgida de la propia tecnolog¨ªa ya est¨¢ transformada, ya ha elegido a sus empleados con una cultura laboral determinada y no tiene que emprender grandes procesos de cambio, simplemente seguir actualizada. ¡°Para entrar en esto no basta con medir unos datos y hacer experimentos basados en ello. Debe ser un puntal al que se destine una parte importante de los recursos. Y hace falta cambiar la mentalidad, que la tecnolog¨ªa est¨¦ en el centro de las decisiones, de la idea de la empresa y no solo a nivel ejecutivo, sino empapando a los trabajadores¡±, recomienda David Shing.

Datos y algo m¨¢s

Eso no quiere decir que las firmas con m¨¢s a?os de vida vayan a perder la batalla. El Arte de Medir analiza los datos de empresas como Conforama (con medio siglo de historia), Zara (fundada en 1974) o Ikea (nacida hace m¨¢s de 70 a?os), negocios tradicionales que se han sabido transformar con el tiempo. ¡°Nuestra idea es que desayunen con datos¡±, resume Gemma Mu?oz, que subraya que elabora informes semanales con la informaci¨®n recogida principalmente sobre el comportamiento de los usuarios de las webs de cada grupo: ¡°Hacemos documentos para cada departamento, aconsejamos estrategias, mejoramos la interfaz de la web para que cada cliente tenga a mano lo que busca y cruzamos todos los datos cuantitativos y cualitativos para aumentar la satisfacci¨®n y potenciar las ventas¡±. Con Ikea se fijan en el nivel de identificaci¨®n de su cliente a trav¨¦s de las redes sociales. En el caso de Conforama observaron que dos muebles que pertenec¨ªan a espacios tan distintos como un sal¨®n y un cuarto de ba?o se vend¨ªan muy bien juntos, as¨ª que decidieron juntarlos tambi¨¦n en las tiendas f¨ªsicas.

¡°Los datos sirven tambi¨¦n para ver si una campa?a ha tenido ¨¦xito¡±, profundiza Mu?oz, ¡°es lo que conocemos como scoring, vemos el recorrido que ha seguido un cliente hasta comprar un producto, y si no lo compra tambi¨¦n tratamos de ver qu¨¦ ha fallado. Le seguimos a trav¨¦s de varios canales: puede haber visto un anuncio o un tuit, haberse encontrado despu¨¦s una promoci¨®n en redes sociales u otra publicidad en Youtube, y tras ello haber decidido acceder a la web, ver varios productos y comprar alguno¡±. As¨ª comprueban si determinados anuncios o campa?as en redes sociales funcionan, una estrategia que sirve para comercios de cualquier tama?o y de gran variedad de sectores.

La transformaci¨®n digital no solo se hace con datos. El Grupo CPS naci¨® hace m¨¢s de 30 a?os realizando instalaciones el¨¦ctricas en ferrocarriles. "Lo que comenz¨® como una empresa de ejecuci¨®n de obra se ha ido convirtiendo en una compa?¨ªa de integraci¨®n de soluciones tecnol¨®gicas", valora su presidente y fundador, C¨¢ndido Comino. Hoy su negocio abarca las comunicaciones entre aeropuertos y aviones, los paneles de informaci¨®n de las carreteras, sistemas de mando y control para comunicaci¨®n militar y desarrollo de tecnolog¨ªas como el wifi o la conducci¨®n autom¨¢tica para ferrocarriles. Un camino de transformaciones y apuesta por el valor a?adido ante cada momento de crisis, el ¨²ltimo a principios de esta d¨¦cada, cuando decidieron ponerse a fabricar su propio dron, un veh¨ªculo de tecnolog¨ªa punta que se comercializa con usos militares no agresivos: "Tiene 12 horas de autonom¨ªa y vuela a m¨¢s de 100 kil¨®metros por hora. Est¨¢ equipado con c¨¢maras para misiones de reconocimiento, tiene vuelo aut¨®nomo y un sistema de aterrizaje propio. Se utiliza en misiones de paz, salvamento mar¨ªtimo, b¨²squeda de bancos de pesca, tareas forestales", desarrolla Comino. En 1988 eran 60 personas y hoy son m¨¢s de 800.

Un cambio de cultura

Estos cambios se tienen que ver reflejados en la cultura de la empresa y en la mentalidad de los trabajadores. ¡°Por supuesto implican una reorganizaci¨®n de las ¨¢reas, del personal y del espacio de trabajo¡±, cuenta Javier Casado de Everis. Las tres premisas se cumplen en el caso del Grupo CPS. La estructura del conglomerado se compone de varias empresas, cada una dedicada a un sector (tr¨¢fico, trenes, aeron¨¢utico, militar). Cada salto hacia un nuevo mercado o con la intenci¨®n de ampliar la cartera de servicios en sectores donde ya ten¨ªan presencia ha venido precedido de la incorporaci¨®n de ingenieros y personal altamente cualificado. "Para el proyecto de los veh¨ªculos no tripulados contratamos a 25 ingenieros especializados. Eran momentos de crisis, que suelen ser buenos escenarios para captar talento", relata Comino. Su estrategia coincide con la de las compa?¨ªas encuestadas por la Comisi¨®n Europea: un 54% de ellas ha mantenido o incrementado su n¨²mero de trabajadores con la digitalizaci¨®n, incluso en sectores tan dados a la automatizaci¨®n como el de los autom¨®viles o el de la ingenier¨ªa mec¨¢nica. El Grupo CPS se ha trasladado por completo a unas modernas instalaciones en TecnoGetafe, un parque tecnol¨®gico al sur de Madrid donde dise?an y tambi¨¦n fabrican sus productos.

El conglomerado que dirige Comino tambi¨¦n ha realizado una importante inversi¨®n en formar a sus trabajadores para adaptar sus conocimientos a los nuevos escenarios. Casi un 60% de las empresas encuestadas por la Comisi¨®n Europea que aseguran haber llevado a cabo un proceso de digitalizaci¨®n afirman haber destinado parte de su presupuesto a aumentar las competencias de sus empleados.

El estudio de la Comisi¨®n trata adem¨¢s de cifrar el auge de una posici¨®n clave en este sentido, la del CDO (Chief Digital Officer o Chief Data Officer, el encargado del ¨¢rea digital de las compa?¨ªas). Est¨¢ presente en un 12% de las empresas encuestadas, un porcentaje que crece hasta el 16 en el caso del sector automovil¨ªstico y hasta el 19 en las 2.500 firmas con mayor cotizaci¨®n en bolsa a nivel mundial. El banco Santander fund¨® este mismo a?o una nueva divisi¨®n, Santander Digital, con el objetivo de potenciar su desarrollo en este campo. Aquello supuso un importante movimiento interno de los trabajadores y la firma de nuevos contratos con profesionales procedentes del mundo de la tecnolog¨ªa. Esta divisi¨®n informa de sus avances directamente a la presidenta del grupo. A finales de junio el grupo financiero ha designado a una nueva encargada de liderar el proyecto, Lindsey Argalas, que viene de la compa?¨ªa de software Intuit, con sede en Silicon Valley. El cargo, con varias denominaciones, est¨¢ tambi¨¦n presente en Telef¨®nica, BBVA o Iberdrola.

En el sector bancario no hay ni una compa?¨ªa de un tama?o respetable que no est¨¦ atenta a una tecnolog¨ªa que promete marcar su futuro: el blockchain. "Ese es el ¨²ltimo paso de la digitalizaci¨®n: estar alerta a todo lo que venga", proclama David Shing. Como or¨¢culo digital, Shing identifica las tendencias actuales y futuras. ¡°El an¨¢lisis de datos, por un lado, y el v¨ªdeo, por otro, dominan la forma en la que las compa?¨ªas se relacionan con las personas. Veremos v¨ªdeos de todos los formatos, largos, cortos, en realidad virtual, interactivos¡±, vaticina. ¡°No viviremos lo que ha sucedido con los tel¨¦fonos inteligentes. No habr¨¢ una herramienta que por s¨ª sola suponga una revoluci¨®n. Son varios elementos m¨¢s peque?os. En el futuro todo tender¨¢ a integrarse, ese es el siguiente paso. Que aparezca algo que conecte todos los servicios posibles en torno a m¨ª. Esa es la pr¨®xima gran cosa. Yo¡±.