Innovaci¨®n que derriba los l¨ªmites empresariales

Puede que dentro de algunos a?os, usted ilumine su casa con energ¨ªa suministrada por una marca de coches, independientemente de que su veh¨ªculo sea el¨¦ctrico o no y de que haya sido fabricado por una marca de coches o no. Adem¨¢s, puede que la compra de ese autom¨®vil se lo haya financiado su operador telef¨®nico y que pague el pr¨¦stamo con la moneda emitida por su red social favorita.

Parece sacado de un episodio de la serie dist¨®pica Black Mirror, pero la escena se basa en noticias reales: Volkswagen ha creado en Alemania Elli, una empresa que vender¨¢ energ¨ªa renovable a hogares y soluciones de carga para coches el¨¦ctricos, sin importar si el cliente tiene o no un modelo de la marca. En abril trascendi¨® que Apple busca un proveedor de sensores de visi¨®n tridimensional para su proyecto Tit¨¢n, nombre c¨®digo del veh¨ªculo aut¨®nomo en el que lleva varios a?os trabajando y que se especula ser¨¢ desvelado en 2023.

En Espa?a, Telef¨®nica se ha unido con CaixaBank para ofrecer a sus abonados pr¨¦stamos de hasta 4.000 euros para viajes, tecnolog¨ªa, reformas y veh¨ªculos a trav¨¦s de la p¨¢gina Movistar Money. Y, por ¨²ltimo, Facebook lanz¨® en junio Libra, su propia criptodivisa, con la intenci¨®n de que pueda utilizarse tanto para transacciones entre particulares como para compras en comercios, aunque ha dejado en suspenso su circulaci¨®n hasta que se aclaren las dudas de las autoridades bancarias.

Las nuevas tecnolog¨ªas est¨¢n acelerando la inversi¨®n de grandes compa?¨ªas en muchos sectores ajenos a su negocio principal, ampliando las opciones de los consumidores y poniendo en aprietos a los reguladores. Este fen¨®meno, que seg¨²n el cristal con que se mire puede considerarse intrusismo o diversificaci¨®n, no es nuevo, pero se ha acelerado por efecto de las potentes sinergias que hoy permiten el an¨¢lisis de datos a gran escala, la inteligencia artificial y la econom¨ªa de plataformas.

Un siglo lleva General Electric entrando y saliendo de negocios diversos (luz, agua, motores, e¨®lica, medios de comunicaci¨®n¡­) y hace mucho que las petroleras abrieron sus propias gasolineras con tiendas de conveniencia; y m¨¢s recientemente, puntos de recarga r¨¢pida. ¡°Lo nuevo es la tecnolog¨ªa, que ha roto pr¨¢cticamente todas las fronteras, convirti¨¦ndose ya en un componente com¨²n a todos los sectores¡±, comenta ?ngel Andreu, profesor de EAE Business School.

Fidelizar usuarios

El big data, por ejemplo, se explota de manera casi id¨¦ntica en todos lados, desde las petroleras (tarjetas de gasolina) hasta las tiendas en l¨ªnea (promociones), para fidelizar a los consumidores, mientras que la inteligencia artificial y el machine learning (aprendizaje autom¨¢tico) se est¨¢n usando para automatizar la atenci¨®n al cliente (con asistentes virtuales o chatbots) en todas las industrias. ¡°Sobre esas bases, en industrias tradicionales como la automoci¨®n est¨¢n entrando socios tecnol¨®gicos que ser¨¢n claves para hacer la integraci¨®n final de los coches, que antes era mec¨¢nica (montaje y acabado) y hoy es mecanoel¨¦ctrica (sensores, radares, c¨¢maras), entre ellos Intel y Google, que juegan roles similares en multitud de ¨¢mbitos a la vez¡±, expone Andreu.

Para Xavier Ferr¨¢s, profesor del departamento de Operaciones, Innovaci¨®n y Data Sciences de Esade, lo primero que hay que entender es que ¡°no hay sectores vallados¡±, algo en lo que coincide Miquel Llad¨®, profesor del IESE, quien recuerda que las empresas compiten en una econom¨ªa de libre mercado en la que ¡°nada es de nadie¡±. Lo segundo es que las compa?¨ªas necesitan crecer para ganar cuota, justificar sus inversiones, cubrir sus costes fijos y retribuir a sus accionistas. Y si para conseguirlo tienen que meterse en negocios distintos de su actividad principal, no solo est¨¢ justificado, sino que incluso ¡°es deseable¡±, dice Ferr¨¢s. Lo peor ser¨ªa no hacer nada. ¡°Cuando el agua fluye se mantiene fresca. Cuando se estanca se enturbia, llena de mosquitos y apesta¡±, ilustra Llad¨®, que pone de ejemplo a Reckitt Benckiser, el fabricante de los detergentes Vanish. ¡°La presi¨®n de los supermercados ha hecho que los precios de sus productos bajen tanto que se ha quedado sin margen para seguir creciendo en su mercado tradicional. As¨ª que ha buscado oportunidades en nutrici¨®n y salud con la compra de la leche infantil Mead Johnson. Bien, lo importante es no quedarse quieto¡±, reitera.

Hasta ahora, la forma m¨¢s habitual que ten¨ªan las empresas de evitar quedarse estancadas era hacerse fuertes en determinados aspectos que pudieran significarles una ventaja frente a la entrada de nuevos competidores (econom¨ªas de escala, acceso a los canales de distribuci¨®n, altas inversiones de capital, fidelidad de los clientes, restricciones normativas¡­), pero los cambios tecnol¨®gicos han derribado estas barreras, oblig¨¢ndolas a recurrir a estrategias m¨¢s ofensivas. ¡°En un entorno inestable como el actual, los directivos tienen que cuestionarse a s¨ª mismos qu¨¦ tienen dentro de su organizaci¨®n que puedan explotar para seguir creciendo¡±, explica Ferr¨¢s.

Apple se hizo esa pregunta en 1997. La marca de la manzana empez¨® fabricando ordenadores, un mercado exhausto dominado por IBM y Microsoft. Si se hubiese empe?ado en continuar ah¨ª, se habr¨ªa hundido, como, de hecho, estuvo a punto de ocurrir a mediados de los noventa. Fue Steve Jobs quien la relanz¨® y dio una nueva dimensi¨®n al llevarla al mundo de la m¨²sica digital (iPod) y los m¨®viles, concentr¨¢ndose en algo para lo que la firma de Palo Alto era realmente buena: el dise?o.

Otro caso emblem¨¢tico es el de Amazon, que comenz¨® vendiendo libros y hoy distribuye de todo, incluso pel¨ªculas y series que ellos mismos producen, porque su potencia tecnol¨®gica y econ¨®mica as¨ª se lo permite. La empresa ha sido lo suficientemente inteligente como para continuar diversificando incluso haciendo el camino inverso, del comercio en l¨ªnea al f¨ªsico. En Seattle prueba Amazon Go, un autoservicio de barrio en el que no es necesario pasar por caja: un sistema de c¨¢maras y sensores de peso instalados en las estanter¨ªas reconoce lo que el consumidor se ha llevado consigo y le cobran a trav¨¦s de una aplicaci¨®n m¨®vil. ¡°Los supermercados tienen cajeros, pero no han invertido en tecnolog¨ªa. Amazon, s¨ª, y sabe que a la gente no le gusta hacer colas. Ha reconocido un problema y le ha dado una soluci¨®n¡±, destaca Llad¨®.

Joaqu¨ªn Garralda, decano de Ordenaci¨®n acad¨¦mica y profesor de Estrategia de IE University, discrepa de quienes llaman a esta gesti¨®n de negocio intrusismo y prefiere hablar de diversificaci¨®n, confusi¨®n de t¨¦rminos que achaca a la percepci¨®n sesgada de la organizaci¨®n, que se ve afectada por la entrada de un competidor extra?o, al que naturalmente considera un intruso. En lo que s¨ª est¨¢ de acuerdo es que no se trata de un proceso nuevo. ¡°Lo que pasa es que con la irrupci¨®n de las plataformas el cambio es mucho m¨¢s vertiginoso: estas han facilitado el surgimiento de nuevos negocios sin necesidad de grandes inversiones de capital¡±, argumenta.

Airbnb no tiene hoteles ni casas, sino que usa las de sus anfitriones. Al eximir de estos activos a su balance, puede ofrecer reservas m¨¢s baratas que las de grandes cadenas hoteleras. En banca, fintechs como la brit¨¢nica Revolut o la alemana N26 no necesitan sucursales para atender a sus clientes, lo que les permite conceder pr¨¦stamos y servicios m¨¢s baratos que los de las entidades tradicionales.

Las plataformas compiten con la ventaja extra de que pueden captar gran cantidad de datos de sus usuarios y valerse de ellos para mejorar la experiencia de compra, ofrecer descuentos personalizados en el momento m¨¢s oportuno o simplemente vender la informaci¨®n a agencias de publicidad o anunciantes. De ah¨ª que muchos grupos se sientan tentados a lanzar sus propias plataformas, como ha sido el caso de Telef¨®nica con Movistar Money, o el de Repsol, que adem¨¢s de convertirse en el¨¦ctrica con la compra de centrales a Viesgo, ha creado en sociedad con Kia el servicio de coche compartido Wible.

El l¨ªmite: no perder dinero

?Cu¨¢l es el l¨ªmite para esta diversificaci¨®n multisectorial? ¡°Conceptualmente no lo hay. La clave es no perder dinero¡±, contesta Garralda. ¡°Si Telef¨®nica se mete a producir cine y televisi¨®n es porque quiere mantener a sus abonados dentro de su plataforma y que no se vayan a Netflix. Lo hace por competir, porque, al final, la fibra ¨®ptica es un commodity: la gente no compra el cable de cobre sino los contenidos¡±, resalta.

Andreu, de EAE, sostiene que las diversificaciones radicales han sido objeto de controversia desde hace d¨¦cadas porque si bien son vistas como una oportunidad de reducir el riesgo financiero, conllevan un proceso de aprendizaje y de integraci¨®n que consume recursos cr¨ªticos del negocio tradicional. En ese sentido, la forma de gestionar la ampliaci¨®n del per¨ªmetro de actividad es crucial. ¡°La receta tradicional era maximizar la integraci¨®n de los elementos comunes, pero hoy estos no son simples ni estables. En muchos casos, se trata de tecnolog¨ªas de cambio r¨¢pido, residentes no solo en las compa?¨ªas adquiridas o asociadas, sino tambi¨¦n en un amplio espectro de start-ups¡±, indica.

Llad¨®, de IESE, recomienda que el holding deje que cada filial vuele por su lado porque la experiencia muestra que, cuando se intenta imponer a todas la misma cultura, los resultados son negativos. Conscientes de ello, muchas corporaciones han creado incubadoras de start-ups, pero no las ubican en el mismo cuartel general porque saben que eso podr¨ªa minar su creatividad. ¡°Si eres una automovil¨ªstica y vas a lanzar un dispositivo m¨¦dico, tu management necesariamente tiene que cambiar, porque la nueva empresa requiere otra filosof¨ªa. El director financiero de un sector no es igual de v¨¢lido en otro¡±, alerta Ferr¨¢s.

Par¨¢metros obsoletos

Lo que s¨ª est¨¢ claro es que la cl¨¢sica divisi¨®n del Ibex por sectores est¨¢ obsoleta. ¡°Otra cosa es que en ciertas actividades haya normativas que limiten la entrada de nuevos jugadores. En ese sentido, lo apropiado ser¨ªa hablar de campos objeto de regulaci¨®n. Pero hoy las tecnolog¨ªas son transversales a todas las industrias y es muy f¨¢cil saltar de una a otra, por lo que la definici¨®n tradicional de sector se diluye¡±, confirma Ferr¨¢s.

A la larga, este cambio de paradigma elevar¨¢ la complejidad de la inversi¨®n en Bolsa. ¡°Los creadores de ¨ªndices burs¨¢tiles como el MSI mueven a una cotizada de una cesta a otra cuando el 50% de sus ingresos provienen de un sector diferente al original, lo que puede llevar a que las acciones suban o bajen¡±, advierte Henk ?Grootveld, jefe del equipo de tendencias de inversi¨®n de Robeco. ¡°Le sucedi¨® a Philips hace dos a?os, cuando pas¨® del sector industrial, m¨¢s c¨ªclico y barato, al de salud, donde los inversores est¨¢n dispuestos a pagar m¨²ltiplos m¨¢s altos¡±, refiere. Para el analista, esto demuestra que no se debe seguir a los ¨ªndices ciegamente: ¡°Hay que tomarlos como una buena instant¨¢nea del pasado que no siempre es lo mismo que el futuro, que es donde los inversores deber¨ªan centrarse¡±.