El auge conservacionista eleva el papel de los directores financieros

Unas por convicci¨®n y otras por obligaci¨®n ¡ªya sea a causa de las normativas medioambientales, las tendencias del mercado o las demandas de los stakeholders¡ª, las empresas van asumiendo la exigencia de ser sostenibles. Algo que est¨¢ provocando ¡°un cambio de 180 grados en la interacci¨®n de la direcci¨®n financiera con los equipos de sostenibilidad en las organizaciones¡±, afirma Marisa P¨¦rez, socia de Asesoramiento Contable y Reporting de KPMG en Espa?a.

Y es que, si hasta hace poco los chief financial officer (CFO) quedaban ¡°pr¨¢cticamente al margen de los aspectos no financieros¡±, ahora son los actores m¨¢s relevantes, toda vez que los reguladores los sit¨²an como ¡°interlocutores sobre el cumplimiento de la normativa¡±, a?ade, en referencia a la Directiva sobre Informes de Sostenibilidad Empresarial (CSDR), que obligar¨¢ a las grandes empresas que operan en Europa ¡ªen torno a las 50.000¡ª a reportar anualmente informaci¨®n sobre dicho ¨¢mbito, ¡°incorporando el enfoque de materialidad financiera, es decir, los riesgos y oportunidades que pueden incidir en el aspecto econ¨®mico de la organizaci¨®n¡±, matiza P¨¦rez.

Ante este ¡°escenario de amplitud de la informaci¨®n corporativa¡±, se presenta una posible ¡°merma en la capacidad interpretativa de los usuarios de los estados financieros¡±, advierte Jorge Cape¨¢ns, secretario t¨¦cnico de Economistas Contables del Consejo General de Economistas de Espa?a. En este sentido, el European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG), ¨®rgano asesor de la Comisi¨®n Europea, audita la conectividad entre las ¨¢reas financiera y de sostenibilidad con vistas a ayudar a solventarlo ¡ªmediante un grupo de trabajo del que el propio Cape¨¢ns es miembro¡ª, adem¨¢s de guiar en la aplicaci¨®n de los est¨¢ndares.

Seg¨²n este experto, el papel de los CFO es ¡°muy relevante en la coordinaci¨®n de equipos multidisciplinares¡± con vistas a las tareas vinculadas con la sostenibilidad, ¡°por su expertise en cuestiones como los procedimientos de elaboraci¨®n y verificaci¨®n de informaci¨®n corporativa¡±. No en vano, argumenta, las mayores instituciones que representan a los contables y a auditores a escala mundial, como la IFAC o la EFAA, est¨¢n liderando esta adaptaci¨®n.

As¨ª, mientras que las ¨¢reas financieras de las compa?¨ªas espa?olas est¨¢n viviendo ¡°un proceso acelerado de adopci¨®n de competencias en sostenibilidad¡±, con un recorrido muy diferente en funci¨®n de su sector y exposici¨®n a los mercados, ¡°la realidad es que la mayor¨ªa de los CFO no est¨¢n preparados¡± para la CSRD, considera Jaime Silos, director de Desarrollo Corporativo de For¨¦tica. A su parecer, si bien tienen ¡°sobradas competencias financiero-contables, las nuevas regulaciones exigen capacidades econom¨¦tricas que van m¨¢s all¨¢ de la proyecci¨®n de variables estrictamente financieras¡±.

Asignatura pendiente

Y es que esa cuantificaci¨®n del impacto de la sostenibilidad marcada por los nuevos est¨¢ndares europeos es ¡°la asignatura pendiente en cuanto a la implicaci¨®n de las direcciones financieras¡±, contin¨²a Silos. Un ¡°nivel de evoluci¨®n que supone integrar la sostenibilidad en la estrategia de negocio¡±. Los niveles en los que s¨ª est¨¢n liderando ya los CFO son los que se refieren a las obligaciones de reporte y la captaci¨®n de financiaci¨®n, como el desarrollo de equity stories o marcos de financiaci¨®n verde, o la creaci¨®n de capital a trav¨¦s de instrumentos de deuda sostenible.

La aplicaci¨®n de la CSRD ser¨¢ progresiva, afectando primero a las Entidades de Inter¨¦s P¨²blico (EIP), en 2025; seguidas de otras grandes empresas y de las pymes cotizadas. Y dicho proceso de adopci¨®n se est¨¢ produciendo igualmente a varias velocidades. As¨ª, mientras que las EIP est¨¢n ¡°pr¨¢cticamente adaptadas al cumplimiento¡±, no sucede lo mismo con las dem¨¢s, que ¡°a¨²n est¨¢n intentando ver c¨®mo hacerlo¡±, apunta Gloria Parellada, directora de Consultor¨ªa y Externalizaci¨®n de Procesos Financieros de Atisa.

De nuevo, una de las principales causas reside en ¡°la falta de personal especializado en sostenibilidad¡±, se?ala Parellada, pero en el desembolso econ¨®mico que supone, dado que hay que adaptar los procesos, invertir en herramientas, tiempo o personas. Y es que en las peque?as y medianas empresas ¡ªel 94% del total en Espa?a¡ª, la estructura organizativa no es lo suficientemente grande como para tener departamentos o incluso personas dedicadas exclusivamente a la sostenibilidad. En su caso, resulta imprescindible que ¡°todos los miembros de los comit¨¦s de direcci¨®n o key users participen¡±, a?ade, y esto incluye a los financieros como parte importante y significativa.

Otra barrera a superar, alerta Gloria Parellada, es que ni sus herramientas y metodolog¨ªas en la contabilidad ni sus flujos de informaci¨®n se encuentran adaptados para obtener los datos que implica la directiva de una forma ¨¢gil y f¨¢cilmente medible para el an¨¢lisis de sostenibilidad. Actualmente, los departamentos de este ¨¢rea extraen sus propios datos solicitando informaci¨®n a las diferentes secciones afectadas, pero no directamente de la contabilidad de las empresas. ¡°Lo ideal ser¨ªa llegar a un punto donde el mismo ERP contable incluya no solo los datos financieros, sino tambi¨¦n los de sostenibilidad, de tal forma que estuviera todo integrado¡±, recomienda.