La industria de los medios digitales busca su modelo de desarrollo

La industria de los medios digitales sigue buscando su modelo de desarrollo ideal. Los ¨²ltimos a?os de transformaci¨®n tecnol¨®gica y crisis de la publicidad han sacudido los cimientos del mundo de la informaci¨®n y el sector se reinventa sobre la marcha. En su edici¨®n de este a?o en M¨¦xico DF, el congreso Digital Media 2015 de la Asociaci¨®n Mundial de Peri¨®dicos y Editores de Noticias (WAN-IFRA) re¨²ne a responsables de medios para debatir los temas calientes de un periodismo que vive a caballo entre lo impreso y lo digital: su modelo de negocio (o c¨®mo hacer dinero); su esquema de distribuci¨®n (o c¨®mo llegar a la gente, que nos vea); su apuesta de contenidos (o c¨®mo atraer la atenci¨®n de la gente, que nos lea).

La receta con la que abri¨® el evento Tomas Brunegard, presidente de WAN-IFRA, propone una mezcla de audacia de mercado y buen oficio: ¡°Es tiempo de emprender en la industria de los medios y de mantener nuestra regla principal: contar buenas historias¡±.

Brunegard puso en cifras brutas el quid del panorama medi¨¢tico. En comparaci¨®n con 2013, la circulaci¨®n de medios en papel ha aumentado s¨®lo un 0,4% mientras la de digitales ha escalado un 45%, pero lo complejo del esquema, en cuanto a negocio, es que a la parte que crece le sigue costando traducir su presencia expansiva en ingresos, que siguen siendo incomparablemente mayores en papel: un 93% del total.

En este contexto de cambio, los medios se enfrentan a una pregunta de ra¨ªz: ?Qu¨¦ es hoy un medio? Antonio Ca?o, director de EL PA?S, subray¨® que se ha tenido que asumir que lo que ocurre no es un simple cambio sino una metamorfosis: ¡°Nosotros hemos entendido que EL PA?S ya no es un peri¨®dico. Hasta ahora hab¨ªamos intentado adaptar un peri¨®dico a las nuevas tecnolog¨ªas, pero finalmente hemos entendido que ya no somos un peri¨®dico sino una marca, una marca que debe ser capaz de elaborar diferentes productos para diferentes plataformas y diferentes audiencias. Hoy somos un centro de producci¨®n de contenidos¡±. Ca?o precis¨® que el norte de esos contenidos pivota sobre ¡°la diferenciaci¨®n, la globalidad y lo multimedia¡± y en base a los fundamentos s¨®lidos de la identidad tradicional del diario desde su fundaci¨®n en 1976. "Es imprescindible saber por qu¨¦ aparecimos hace 40 a?os para acometer todo lo que nos toca a partir de ahora".

Fr¨¦d¨¦rique Lancien, directora de estrategia y nuevos negocios del peri¨®dico deportivo franc¨¦s L¡¯EQUIPE, explic¨® c¨®mo su medio est¨¢ apostando por la diversificaci¨®n de plataformas de contenido, un esquema que tiene que ver con la opci¨®n de aprovechar la fidelidad a la cabecera creando nichos de lectores espec¨ªficos que se ofrecen a los anunciantes como ¡°un catering¡± ajustado a su diana de mercado; por ejemplo, una p¨¢gina para gente que no s¨®lo consume deporte sino que lo practica, u otra centrada en la rumorolog¨ªa del mercado de fichajes en el f¨²tbol, secci¨®n que, por dar informaci¨®n que por esencia no se puede contrastar, no se difunde bajo la cabecera del medio, si bien quienes llegan a ella lo hacen por su lazo con la cabecera. ¡°La gente sigue esos productos porque son de la familia L¡¯EQUIPE¡±.

La actual incertidumbre de negocio influye a su vez en el rumbo de los contenidos y su relaci¨®n con el crecimiento de la audiencia

La actual incertidumbre de negocio influye a su vez en el rumbo de los contenidos y su relaci¨®n con el crecimiento de la audiencia. En espera de que el mundo digital haga un click econ¨®mico y empiece a multiplicar los ingresos de los medios, una de las preocupaciones es ir tomando posiciones logrando n¨²meros de usuarios cada vez mayores, lo que lleva al intrincado problema de c¨®mo enganchar a los lectores en un panorama ilimitado de oferta digital.

¡°A m¨ª ahora lo m¨¢s importante me parece la necesidad de conectarse emocionalmente con las audiencias, dejar de pensar en usuarios y pensar en fans¡±, dijo Diego Carvajal, vicepresidente de producto de Univision, que mencion¨® como ejemplo particular la orientaci¨®n de The New York Times de concentrarse en un 10% de lectores que considera fieles y dispuestos a pagar por una informaci¨®n de calidad. Otra potencialidad que se?al¨® es la ¡°personalizaci¨®n del producto¡±, al punto de poder llevar a la bandeja de entrada del correo de los lectores una selecci¨®n de contenidos a su gusto, adaptada a sus intereses.

El tiempo tambi¨¦n ha cambiado. La informaci¨®n ya no se mide en jornadas. La informaci¨®n sucede en directo. ¡°Ahora cada siete minutos estamos publicando algo¡±, dijo Manuel Rivera, presidente del Grupo Expansi¨®n. Y la capacidad de evaluar el ¨¦xito de los contenidos es casi instant¨¢nea gracias a las nuevas herramientas. ¡°Tenemos una medici¨®n en cada momento de cu¨¢nta gente lee una nota, de d¨®nde lleg¨® esa gente y ad¨®nde se va esa gente despu¨¦s. Sin abandonar nuestro enfoque editorial, tenemos que ser sensibles a lo que el lector quiere o no quiere en cada momento¡±, sopes¨® Rivera, que tambi¨¦n indic¨® la hipervelocidad con la que han variado los tempos de remozamiento de los medios: ¡°Antes innov¨¢bamos cada cinco a?os. Hoy la innovaci¨®n sucede en sprints de dos semanas¡±.?