¡°El bienestar mental de los pol¨ªticos es un riesgo para la democracia¡±

Es raro encontrar a alguien que haya rozado la c¨²spide del poder y confiese sus fragilidades, sus traumas, sus miedos, las heridas emocionales que imprime la vida en la cumbre. Marcos Pe?a (Buenos Aires, 47 a?os), exjefe del Gobierno argentino bajo la presidencia de Mauricio Macri, lo ha contado en un libro, El arte de subir (y bajar) la monta?a (Siglo XXI).

Pregunta. ?El poder deshumaniza?

Respuesta. S¨ª, deshumaniza por la desconexi¨®n con uno mismo y con los dem¨¢s, en exceso y durante demasiado tiempo. Por eso la met¨¢fora de la alta monta?a: son lugares donde uno no est¨¢ hecho para estar mucho tiempo, tiene que entrar y salir. Cuando se quiere quedar ah¨ª, el riesgo de deshumanizaci¨®n es mucho m¨¢s grande.

P. La presi¨®n, la exigencia, la velocidad de respuesta que se demanda hoy¡­ ?Hay algo inhumano ah¨ª?

R. M¨¢s que de l¨ªderes, me gusta hablar de personas en situaci¨®n de liderazgo. Cuando se vuelve muy extrema esa situaci¨®n, genera un estr¨¦s cr¨®nico que tiene un costo muy alto sobre lo emocional y sobre la capacidad de conectar con otros.

P. Y al mismo tiempo es adictivo.

R. S¨ª, fama, plata, poder¡­ Son mecanismos compensadores.

P. ?Adrenalina?

R. Adrenalina, dopamina¡­ Son drogas que est¨¢n muy en lo profundo de nuestro cerebro, necesarias para la supervivencia, pero tienen que estar compensadas con el sistema de cuidado, con la compasi¨®n, con los v¨ªnculos, con los afectos, para que no se descontrolen.

P. Cuando estaba empezando, le dijo a un periodista: ¡°Yo no permito que la pol¨ªtica me coma la vida¡±. Y se la comi¨®.

R. Es el riesgo de la autosuficiencia, de subestimar ese desaf¨ªo, de ir a la alta monta?a en zapatillas y remera sin la preparaci¨®n adecuada. Es una alt¨ªsima exigencia que equivale a trauma. Y por eso debe ser procesada despu¨¦s.

P. ?Cu¨¢ndo se dio cuenta de que ten¨ªa que parar?

R. Siete meses antes de que terminara el mandato, en una charla con mi mujer, Luciana. Pude ver gr¨¢ficamente que estaba en una bifurcaci¨®n: que explotase mi familia y la enajenaci¨®n se volviese estructural, o que tomase distancia. Y ah¨ª donde dije: ¡°Esto es lo que hago, no lo que soy. A fin de mandato, me retiro¡±. No s¨¦ si fue un regalo de la vida o un acto de lucidez.

P. ?Todos los l¨ªderes arrastran un trauma?

R. El liderazgo extremo ¡ªempresarial, pol¨ªtico, deportivo, art¨ªstico¡­¡ª muchas veces surge de una necesidad de llenar un vac¨ªo muy fuerte. Cuanto m¨¢s fuerte esa necesidad, m¨¢s capacidad de liderazgo se tiene. Y se retroalimenta esa desconexi¨®n, genera m¨¢s esa cosa adictiva.

P. Aunque desde fuera no lo parezca, usted subraya que se sufre mucho por las cr¨ªticas.

R. El smartphone cambi¨® radicalmente la experiencia de liderazgo. Los artistas y los deportistas son los que primero empezaron a hablar de salud mental en relaci¨®n con la fama y el ¨¦xito. La pol¨ªtica todav¨ªa lo susurra. Hace poco sac¨® un informe la Apolitical Foundation, una ONG alemana, sobre el bienestar mental de la pol¨ªtica. Es uno de los riesgos sist¨¦micos para la democracia hoy. El nivel de agresi¨®n, de exposici¨®n, de demanda¡­ Hay mucha gente que empieza a decir: ¡°No s¨¦ si quiero meterme en esto¡±. Es urgente hablarlo, por el bienestar de la democracia, no solo por el de los pol¨ªticos.

P. Recomienda desconectarse de las redes. Ah¨ª el nivel de agresi¨®n es enorme.

R. Pero lo peor es la demanda, estar todo el tiempo con la sensaci¨®n de que tienes que contestar algo. No te permite momentos para concentrarte, para descansar, para tener reuniones. ¡­ Y afecta a tu capacidad cognitiva y de tomar decisiones.

P. No hay lugar para la reflexi¨®n.

R. Por eso m¨¢s que en una carrera lineal y de mucho tiempo, hay que pensar en una l¨®gica de monta?a de ascenso y descenso. Despu¨¦s de un tiempo, tomar distancia, alejarse del personaje, recuperar fuerzas, procesar¡­ Es m¨¢s saludable que lo que he visto en muchos dirigentes que est¨¢n 30, 40 a?os y ya ni se acuerdan de lo que era la formaci¨®n o la reflexi¨®n, incluso el disfrute. Y esto tambi¨¦n me impresion¨® mucho trabajando con empresarios.

P. La opini¨®n p¨²blica no acepta que los pol¨ªticos muestren sus vulnerabilidades.

R. Tengo mis dudas de si no hay un cambio generacional en ese sentido. Tambi¨¦n hay que diferenciar la autenticidad, el alinear lo que s¨®s, lo que dec¨ªs y lo que hac¨¦s. Si uno es un duro que de repente se quiebra a llorar porque dice ¡°no puedo m¨¢s con mi trabajo¡±¡­ Ah¨ª lo que se castiga es la inconsistencia. Fue muy interesante lo que pas¨® con Gabriel Boric, el presidente de Chile, cuando ¨¦l plantea en campa?a su situaci¨®n de salud mental, con un trastorno obsesivo-compulsivo. Y los votantes no lo castigaron por eso. Tambi¨¦n hay que repensar el rol del ciudadano. En la medida en que se pone de v¨ªctima, de espectador, de que otro le resuelva todos los problemas, la frustraci¨®n va a ser siempre muy grande. Esa imagen del l¨ªder que est¨¢ en una estatua, que nos va a conducir, no resiste tanto el archivo hist¨®rico.

P. Por eso prefiere hablar de personas en situaci¨®n de liderazgo antes que de l¨ªderes.

R. La estatua que habita en nuestras ciudades es algo enga?oso. Si uno mira los grandes l¨ªderes del siglo XX, han sido hombres con depresiones, con adicciones, y ocultar eso no los hace mejores l¨ªderes, los hace menos humanos. Y por eso me gusta pensar esto del liderazgo como un verbo, no como un sujeto, como algo definido.

P. Cuenta que uno se crea un personaje como un mecanismo de defensa. Y al final el personaje te come.

R. Para m¨ª fue un regalo de la vida atravesar esa muerte pol¨ªtica. Fue doloroso, fue dif¨ªcil, me genera enojos, contradicciones, por m¨¢s que yo mismo me lo hab¨ªa planteado. Pero es lo que te permite despu¨¦s integrarlo desde otro lugar. Eso lo aprend¨ª mucho del retiro de los deportistas, que muchos lo planteaban como una muerte en vida. A m¨ª me pas¨®, el 10 de diciembre de 2019, dejamos el poder a la ma?ana y a la tarde era un ciudadano m¨¢s, caminando por Palermo, en Buenos Aires, y habiendo tomado la decisi¨®n de sacarme el traje. Est¨¢s como un poco desnudo en la calle, porque ese traje era un mecanismo de protecci¨®n, pero creo que es supernecesario para crecer.

P. ?Y pese a todo no se arrepiente?

R. No, para m¨ª la pol¨ªtica ha sido una experiencia extraordinaria y sigue siendo una funci¨®n esencial. No hay democracia sin pol¨ªticos y no hay libertad sin democracia. Entonces, es urgente que nos ocupemos de eso. Pero lo hago desde el amor por la tarea. Realmente fue una experiencia maravillosa. Estoy agradecido de poder haberla atravesado.

P. Rechaza los liderazgos ¡°personalistas y mesi¨¢nicos¡±, el ¡°superh¨¦roe¡±, dice. Una definici¨®n muy adecuada para Javier Milei, que hasta se disfraza de superh¨¦roe.

R. ?l tiene un grado de autenticidad y de conexi¨®n muy consistente entre quien se propuso para ser, el que gan¨® y el que es. Te puede gustar o no, pero es medio raro que una vez que gane pase a ser un pol¨ªtico formal... La gente lo vot¨® as¨ª y eso tiene un valor. El problema tiene muchas veces que ver con los rivales, que no fueron capaces de conectar. Y hay una alerta ah¨ª muy grande en varios pa¨ªses: poner todo el foco en el disruptivo nos hace perder de vista que el problema central pasa por los no disruptivos. Porque hay un rechazo al resto, al pol¨ªtico profesional.

P. ?Usted sigue entre los no disruptivos?

R. S¨ª, s¨ª¡­ Los liderazgos disruptivos pueden cumplir un rol de ruptura, pero no de construcci¨®n. Una sociedad democr¨¢tica se hace con liderazgos m¨¢s grupales, m¨¢s colectivos, m¨¢s capaces de tener una voz.