El desmoronamiento

El 26 de marzo de 2024, un portacontenedores perdi¨® propulsi¨®n saliendo del puerto de Baltimore y choc¨® contra el puente Francis Scott Key, provocando un colapso total de la estructura. El Dali mide 300 metros y, cargado, puede pesar m¨¢s de 116.000 toneladas pero no es el m¨¢s grande del mundo. Ni siquiera era el m¨¢s grande que ha pasado por Baltimore, cuyo puerto procesa 45 buques diarios, incluyendo el ...

El 26 de marzo de 2024, un portacontenedores perdi¨® propulsi¨®n saliendo del puerto de Baltimore y choc¨® contra el puente Francis Scott Key, provocando un colapso total de la estructura. El Dali mide 300 metros y, cargado, puede pesar m¨¢s de 116.000 toneladas pero no es el m¨¢s grande del mundo. Ni siquiera era el m¨¢s grande que ha pasado por Baltimore, cuyo puerto procesa 45 buques diarios, incluyendo el Ever Max, que mide m¨¢s que la torre Eiffel con antena incluida (365 metros de largo) y puede transportar hasta 15.432 contenedores.

El Ever Given, que bloque¨® el Canal de Suez durante seis d¨ªas de pandemia con 400 metros de largo, 59 de ancho y capacidad para 20.000 contenedores, tampoco es el m¨¢s grande. Los buques portacontenedores ultragrandes de nueva generaci¨®n pueden transportar hasta 24.346 unidades, apiladas en 25 alturas. Miden lo mismo y pesan m¨¢s. El transporte mundial de contenedores se ha disparado en la ¨²ltima d¨¦cada. Se estima que, en los pr¨®ximos 20 a?os, se cuadruplicar¨¢.

Parece inevitable. Los buques son clave para el comercio global, con su log¨ªstica y cadenas de suministro que sostienen la econom¨ªa planetaria. Es un futuro basado en tres valores: la privatizaci¨®n, el crecimiento y la optimizaci¨®n. Pero la infraestructura que soporta sus operaciones ¡ªcomo el canal de Panam¨¢ o el puente de Baltimore¡ª no es privada. Son infraestructuras cr¨ªticas, mantenidas y operadas por autoridades p¨²blicas, locales o estatales, con dinero p¨²blico. Algo tiene que cambiar, o algo tiene que ceder.

Dali es propiedad de Grace Ocean Pte Ltd y estaba operado por Synergy Marine Group. Ambas empresas trabajan para Maersk. Como Boeing, Maersk lidera un mercado marcado por una fuerte competencia. La naviera danesa se hizo fuerte gracias a su habilidad para reducir costos y mejorar la eficiencia en un servicio a escala planetaria. El pasado noviembre anunci¨® un plan para reducir su plantilla a menos de 100.000 empleados. Dice que los tiempos vienen mal.

El equipo de Maryland que recibi¨® la alerta del buque y en pocos minutos hab¨ªa cortado el tr¨¢fico, cerrado el puente, alertado a los trabajadores y organizaba a la polic¨ªa y bomberos para auxiliar a las v¨ªctimas y contener la situaci¨®n no trabajaba para Maersk. Los trabajadores que tapaban agujeros en la noche no trabajaban para Maersk. Ha sido el Gobierno quien ha desbloqueado 60 millones de d¨®lares de dinero p¨²blico para financiar la limpieza y empezar la reconstrucci¨®n. A falta de verdadero an¨¢lisis, proliferan las conspiraciones: han sido los inmigrantes, las feministas, los Obama, la tercera guerra mundial. Como dice Yeats, ¡°las cosas se desmoronan, el centro no se sostiene. (¡­) Los mejores carecen de toda convicci¨®n, mientras que los peores / Est¨¢n llenos de furiosa intensidad¡±.

La cultura de la optimizaci¨®n empieza a generar fallos sist¨¦micos. Aviones que se estrellan, edificios que arden, petroleros que se derraman, barcos llenos de nitrato de amonio que explotan en un puerto comercial. Lo puntual es pol¨ªtico: la cadena de fallos t¨¦cnicos, descuidos administrativos, errores humanos y miserias de un sistema dise?ado para acumular el valor y distribuir la responsabilidad. Como dijo Dana Meadows, podr¨ªamos pasar a la historia como ¡°la primera sociedad que no se salv¨® a s¨ª misma porque no era rentable¡±. Pero no es la ¨²nica opci¨®n.