?Realmente necesitamos a las empresas en la era digital?

El auge de la econom¨ªa digital ha reavivado el debate te¨®rico en torno a la raz¨®n de ser de las empresas. ?Tienen sentido en la era de internet? Ahora que es posible comunicarse y trabajar de forma remota con mucha agilidad, ?por qu¨¦ es mejor constituir una compa?¨ªa con trabajadores en plantilla que contar con un ej¨¦rcito de microempresarios que realicen las mismas tareas? Desde el punto de vista social est¨¢ claro; si nos ce?imos a la teor¨ªa econ¨®mica, no tanto. Otra duda: si cada vez se subcontratan m¨¢s servicios, incluidos algunos relacionados con el core business de la firma, ?cu¨¢l es el tama?o ¨®ptimo de una organizaci¨®n en el siglo XXI? ?Vamos hacia un ecosistema poblado por muchas pymes y micropymes y algunas grandes corporaciones?

Internet lo ha precipitado todo, pero el debate no es nuevo. Los economistas llevan casi un siglo discutiendo sobre cu¨¢l es la naturaleza de las empresas. Uno de los primeros en abordar el asunto fue el brit¨¢nico Ronald Coase (1910-2013), uno de los nombres propios de la escuela de Chicago. Distinguido en 1991 con el Premio Nobel de Econom¨ªa, Coase expuso en su famoso art¨ªculo The Nature of the Firm (1937) su teor¨ªa de los costes de transacci¨®n, con la que argumenta que todos los intercambios que se producen en el mercado tienen costes. Todos, incluidos los relacionados con la externalizaci¨®n de procesos: subcontratar implica encontrar el proveedor correcto, pero tambi¨¦n gestionar la relaci¨®n con este y establecer flujos de trabajo, que a su vez deben controlarse. Cuando esos costes de transacci¨®n sean superiores a los beneficios que reporta, dice Coase, entonces convendr¨¢ realizar la tarea de forma interna; hasta entonces, merecer¨¢ la pena contratar esos servicios fuera del per¨ªmetro de la empresa.

Ese equilibrio var¨ªa tambi¨¦n en funci¨®n del tama?o de la empresa. A medida que esta crece, la burocracia puede aumentar los costes de transacci¨®n de mantener los procesos de forma interna. Coase dice que hay otra variable a tener en cuenta: la seguridad de la prestaci¨®n del servicio. Si la tarea X es capital para el funcionamiento de la compa?¨ªa, el gestor estar¨¢ m¨¢s tranquilo si quien debe realizarla est¨¢ en n¨®mina: los mecanismos de control son m¨¢s sencillos y directos. Es m¨¢s dif¨ªcil que el responsable ¨²ltimo se escaquee o no cumpla los plazos.

¡°Coase dec¨ªa que los per¨ªmetros empresariales se construyen desde el principio de lo m¨¢s barato, evaluando si es o no m¨¢s econ¨®mico recurrir a personal externo¡±, explica Ignacio Muro, experto en modelos productivos y miembro del colectivo Economistas Frente a la Crisis. ¡°El mercado laboral se ha liberalizado desde que enunci¨® su teor¨ªa, pero adem¨¢s, las tecnolog¨ªas digitales han aportado much¨ªsima transparencia en el conocimiento de los servicios externos, que a menudo se pueden prestar como si fueran internos aunque se realicen en Corea o la India. Eso es fundamental. Los per¨ªmetros de los que hablaba Coase se van estrechando¡±, argumenta.

• Una cuesti¨®n de tama?o

Dicho en plata: las compa?¨ªas cada vez necesitan menos tama?o org¨¢nico. Tener colaboradores por todo el globo trabajando en un mismo proyecto (y que se coordinen entre s¨ª) es relativamente sencillo. ¡°Hemos pasado de un mundo multinacional a un mundo de individuos, en el que lo importante es contar con un inform¨¢tico en la India que aporte a tu cadena de valor con un golpe de rat¨®n¡±, reflexiona Manuel Alejandro Hidalgo, profesor de Econom¨ªa en la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla. ¡°El problema es que a medida que las empresas se vayan sofisticando va a ser m¨¢s complicado incorporar ese talento. La ca¨ªda de los costes de transacci¨®n es un hecho. Pero al mismo tiempo est¨¢n creciendo los asociados a la formaci¨®n, a cultivar personal de alta cualificaci¨®n¡±, opina. La existencia de grandes barreras de entrada en determinados mercados, como los costes de la informaci¨®n y formaci¨®n, es lo que lleva a pensar a Hidalgo que las grandes corporaciones est¨¦n lejos de desaparecer a largo plazo. ¡°Igual vamos hacia un mundo de dos estratos, con empresas muy grandes y otras peque?as que trabajen para las primeras. Lo que parece improbable es que las primeras decaigan¡±, espeta.

El empresario, asesor y divulgador Geoffrey Moore opina que el grueso de la fuerza laboral se est¨¢ desplazando en las sociedades occidentales de unas pocas grandes corporaciones a una red de empresas m¨¢s peque?as y ¨¢giles. ¡°Por mucho que crezca, el contratista especializado m¨¢s pr¨®spero no alcanzar¨¢ ni de lejos el tama?o de los gigantes de hoy en d¨ªa, porque con ello no har¨ªa m¨¢s que incrementar sus costes de transacci¨®n¡±, escribe en La naturaleza de la empresa (75 a?os despu¨¦s), su contribuci¨®n al libro Reinventar la empresa en el mundo digital, editado por Open Mind BBVA.

• La revoluci¨®n de los a?os noventa

Moore sit¨²a en los a?os noventa el momento que lo cambi¨® todo. Fue entonces cuando la floreciente industria de la inform¨¢tica y la microelectr¨®nica empezaron a estandarizar componentes, de forma que se pudieran subcontratar empresas especializadas para fabricar piezas. Eso era impensable en los setenta u ochenta, cuando firmas como IBM o Microsoft se encargaban de producir desde los microcircuitos hasta el software. Con la estandarizaci¨®n de interfaces entre las diversas capas de componentes de la torre, ¡°los costes de transacci¨®n se reduc¨ªan por varios motivos: menos decisiones de dise?o, menos competencia entre proveedores, menos riesgos t¨¦cnicos y acceso m¨¢s r¨¢pido al mercado¡±, opina. Esos avances acabaron replic¨¢ndose a todo el sector industrial y, a medida que maduraron las nuevas tecnolog¨ªas, ¡°permiti¨® extender la externalizaci¨®n de tareas de bajo riesgo y escaso valor a procesos cr¨ªticos para el cometido general de la compa?¨ªa y de alto valor¡±, asegura Moore.

¡°La tendencia sigue siendo todav¨ªa establecer per¨ªmetros reducidos, pero la clave ya no est¨¢ tanto en los costes como en garantizar la seguridad de los procesos. El debate ahora mismo es identificar qu¨¦ elementos son los que generan el valor decisivo de las compa?¨ªas. Y protegerlos¡±, dice Muro. Una empresa que se dedique a la generaci¨®n de conocimiento, como Google, tendr¨¢ en n¨®mina a muchos ingenieros trabajando en varios productos de forma simult¨¢nea, mientras que otros servicios los externalizar¨¢. Pero incluso en el caso del buscador no est¨¢ claro que el grueso de su negocio, su core business, se vaya a cocinar siempre en sus oficinas. ¡°Google es cada vez m¨¢s capaz de comprar grandes ideas all¨ª donde aparezcan. Si la seguridad aconseja realizar los procesos dentro de su per¨ªmetro, lo har¨¢; si no, se centrar¨¢ en algunos frentes y el resto lo ir¨¢ subcontratando¡±.

El economista y periodista Ryan Avent llama capital social a ese valor al que se refiere Muro. ¡°La revoluci¨®n digital hace que resulte mucho m¨¢s f¨¢cil y barato controlar a determinados tipos de trabajadores y evaluar su rendimiento. A resultas de ello, las fronteras de la empresa t¨ªpica han cambiado. Empleos que en el pasado deb¨ªan realizarse en el seno de la empresa se han externalizado¡±, escribe en su libro La riqueza de los humanos (Ariel, 2017). Siguiendo a Coase, Avent argumenta que la obsesi¨®n de las compa?¨ªas debe ser salvaguardar ese capital social, el intangible que se nutre de la cultura empresarial y del saber hacer del equipo.

• Tiempos modernos

¡°A medida que disminuyen los costes de transacci¨®n, el valor de los servicios relacionados con los productos aumenta¡±, escribe Moore. Tal y como propone la econom¨ªa colaborativa, ?tiene sentido comprar un coche si se puede disponer de ¨¦l cuando se quiera gracias a los modelos de consumo bajo demanda? Los productos, cada vez m¨¢s, se convierten en servicios, argumenta el autor. Eso, a su vez, traslada m¨¢s importancia a la famosa experiencia de uso, un elemento fundamental para distinguir entre los servicios que son o no satisfactorios para el cliente.

Por eso, porque las empresas est¨¢n ahora enfocadas en los servicios (y por tanto en las experiencias), seducir al cliente es m¨¢s importante que nunca. ¡°La estructura de la empresa est¨¢ evolucionando y sus fronteras se vuelven m¨¢s porosas y menos definidas a medida que una cadena de valor digital facilita la participaci¨®n no solo de terceros, sino de los propios consumidores, en el proceso general de creaci¨®n de valor¡±, concluye Moore. La propiedad intelectual, y no la de los activos f¨ªsicos, y los medios de distribuci¨®n, que no de producci¨®n, ocupan ahora el centro ahora de las compa?¨ªas.