La tormenta perfecta de la disrupci¨®n digital en el sector media

Los medios de comunicaci¨®n est¨¢n viviendo la mayor transformaci¨®n de su historia. La disrupci¨®n no es el futuro del sector media, sino que lleva a?os formando parte de su realidad de negocio. La industria de edici¨®n de prensa y revistas, as¨ª como la de publicidad y producci¨®n y distribuci¨®n de contenidos v¨ªa Cine, TV o Radio se encuentran en la actualidad en el centro de una confluencia de disrupciones (tecnolog¨ªas emergentes, demanda digital, normativa de desarrollo del Mercado ?nico Digital Europeo) que han conformado una tormenta perfecta para las compa?¨ªas y trabajadores del sector.

Esta tormenta confluye, si cabe con mayor fuerza, en el sector de medios de comunicaci¨®n en Espa?a, ya que la necesidad de transformaci¨®n del sector se ha visto incrementada por la profunda crisis vivida en los ¨²ltimos a?os, llegando a alcanzar en sus peores momentos una reducci¨®n de la inversi¨®n publicitaria superior al 50%.

La inacci¨®n y la indecisi¨®n, particularmente en lo que respecta a la r¨¢pida evoluci¨®n tecnol¨®gica, tienen graves consecuencias".

En este contexto de cambio obligado, la inacci¨®n y la indecisi¨®n, particularmente en lo que respecta a la r¨¢pida evoluci¨®n tecnol¨®gica, tienen graves consecuencias. Confiar en mantener exclusivamente la forma mediante la que se han generado ingresos en el pasado puede conducir a quedar obsoleto.

Sin embargo, m¨¢s all¨¢ de la lectura - ya ampliamente abordada - de la disrupci¨®n como amenaza en el sector, resulta oportuno, ahora que la inversi¨®n publicitaria comienza a recuperarse progresivamente en el mercado espa?ol, analizar las apasionantes posibilidades que ofrece el nuevo escenario de negocio. Cabe comenzar a construir un relato de la disrupci¨®n en el sector como generadora de oportunidades basadas en nuevos modelos de negocio.

En este periodo de disrupci¨®n han surgido nuevos modelos y oportunidades de negocio que van a permitir a compa?¨ªas y trabajadores seguir siendo competitivos y relevantes. Para tener ¨¦xito la mayor¨ªa de las empresas tendr¨¢n que evolucionar desde su posici¨®n tradicional como proveedores de contenidos y productos (peri¨®dicos, pel¨ªculas, programas de televisi¨®n, etc.) hacia su nuevo papel como creadores de soluciones que permitan a los clientes consumir inmediatamente y con independencia de su ubicaci¨®n el contenido que desean en tiempo real, a la carta y de manera econ¨®mica.

En este nuevo escenario, destaca c¨®mo el sector media est¨¢ comenzando a saludar la aparici¨®n de f¨®rmulas de competici¨®n ¨C basadas en un enfoque de competencia cooperativa ¨C entre compa?¨ªas tradicionales de medios de comunicaci¨®n y compa?¨ªas de origen digital como Google o Facebook. Ambos tipos de compa?¨ªas est¨¢n entendiendo que la evoluci¨®n del sector conlleva una ingente y creciente generaci¨®n de valor que requiere de un cierto grado de colaboraci¨®n para perfilar el desarrollo de escenarios win-win. En este sentido, destacan, por ejemplo, iniciativas de desarrollo conjunto de formatos abiertos para la publicaci¨®n de contenidos, proyectos de Brand Journalism, mediante los que las compa?¨ªas digitales, junto con medios de comunicaci¨®n l¨ªderes, apuestan por el desarrollo de un periodismo de calidad, distinguiendo y destacando informaci¨®n contrastada y veraz, y experimentando con formatos digitales innovadores. En esta misma l¨ªnea, se han lanzado iniciativas con la finalidad de que las redes sociales contribuyan a difundir noticias veraces y de calidad en cooperaci¨®n con medios l¨ªderes del sector media.

La prensa escrita est¨¢ reinventando con herramientas digitales tanto sus modelos operativos como sus flujos de ingresos. As¨ª, con la finalidad de reducir costes de personal empresas editoras de E.E.U.U. han comenzado a utilizar inteligencia artificial para redactar, por ejemplo, art¨ªculos deportivos, teniendo previsto emplear software de cara a cubrir de forma automatizada 10.000 partidos de b¨¦isbol de ligas menores al a?o. Tambi¨¦n las editoras est¨¢n utilizando software para producir informes de resultados trimestrales de 4.000 empresas, lo que permite multiplicar por diez el n¨²mero de compa?¨ªas previamente cubiertas. Como ilustran estos ejemplos, la inteligencia artificial ha entrado en la ?era narrativa?; una tendencia que crecer¨¢ y se expandir¨¢ a otros confines del sector de medios de comunicaci¨®n a medida que avance la tecnolog¨ªa.

Asimismo, la radio est¨¢ viendo nacer un nuevo ecosistema de aplicaciones m¨®viles que permiten al usuario acceder a contenidos a la carta, en funci¨®n de sus preferencias, en cada momento, v¨ªa podcasts o en directo, y desde cualquier dispositivo. En torno a estas aplicaciones se conforman vibrantes comunidades de oyentes que comentan, valoran y recomiendan nuevos contenidos. Esto impulsa a las compa?¨ªas a producir contenidos adaptados a estos nuevos perfiles de uso, en formatos modulares que conllevan un seguimiento continuado (i.e: podcasts peri¨®dicos de episodios de treinta minutos), y con tem¨¢ticas que permitan una aproximaci¨®n muy segmentada a nichos de oyentes a los que dirigir acciones de publicidad online program¨¢tica que faciliten la generaci¨®n de ingresos publicitarios.

Y, naturalmente, los modelos de negocio tradicionales del cine y la televisi¨®n est¨¢n experimentando una profunda renovaci¨®n impulsada por empresas de reciente creaci¨®n que ponen a disposici¨®n del usuario final tecnolog¨ªas de distribuci¨®n directa de contenidos a la carta. Por ejemplo, Netflix cuenta ya con casi 100 millones de suscriptores de contenidos en streaming en todo el mundo, y HBO est¨¢ abriendo brecha en el monopolio tradicional de la emisi¨®n por cable gracias a la enorme popularidad de su serie estrella, Juego de Tronos. Esta proliferaci¨®n de aplicaciones de distribuci¨®n online de contenidos, unida a la multiplicaci¨®n de dispositivos para visualizarlos ha democratizado la creaci¨®n de contenidos, compitiendo con los modelos de negocio de los propietarios de contenidos tradicionales.

Al tiempo que adaptan sus modelos de negocio, las empresas tradicionales del sector, como peri¨®dicos, revistas y cadenas de radio y televisi¨®n, afrontan tambi¨¦n el reto clave de proteger sus ingresos publicitarios, mermados a ra¨ªz de la creciente actividad publicitaria de nuevos actores como Google y, m¨¢s recientemente, Facebook. As¨ª, por ejemplo, los ingresos por publicidad de Facebook se dispararon un 57% durante 2016, desde 17.124 millones hasta 26.885 millones de d¨®lares.

En definitiva, las compa?¨ªas de medios de comunicaci¨®n afrontan el reto de adaptarse a un sector que evoluciona y presenta nuevas oportunidades a una velocidad nunca vista hasta ahora. Las empresas y trabajadores que tengan ¨¦xito lo alcanzar¨¢n, en buena medida, gracias a haber sido capaces de transformar las tecnolog¨ªas disruptivas en competencias estrat¨¦gicas, realizando inversiones en capacidades organizativas que conviertan la tecnolog¨ªa en ventajas para la experiencia de cliente y la excelencia operativa de la empresa.

Para afrontar esta era de construcci¨®n destructiva, los grupos de medios tradicionales deber¨¢n tomar decisiones, renunciando a algunos de los elementos hist¨®ricos de su modelo de negocio, y potenciando aquellos que sirvan para construir nuevos modelos ¨¢giles y basados en tecnolog¨ªas disruptivas, para adaptarse a los nuevos h¨¢bitos de consumo de contenidos y para construir s¨®lidas relaciones con sus clientes.

Nadie sabe con exactitud con qu¨¦ rapidez se va a producir la disrupci¨®n o qu¨¦ profundidad va a alcanzar en cada geograf¨ªa y ¨¢mbito espec¨ªfico del sector. Lo que resulta evidente, sin embargo, es que la necesidad de transformaci¨®n es imperiosa.

Miguel Ederra Fern¨¢ndez, director responsable de Sector Media de KPMG en Espa?a?[1]