La influencia de la experiencia de empleado en la experiencia de cliente

Parece l¨®gico pensar que si los empleados est¨¢n contentos con su empresa lo m¨¢s probable es que la experiencia que tengan los clientes de ¨¦sta ser¨¢ mejor que aquella que tienen los de las compa?¨ªas donde sus empleados no se sienten muy satisfechos.

Pero ?c¨®mo se define la experiencia de cliente (o customer experience en ingl¨¦s)? La definici¨®n m¨¢s com¨²n es ¡°el recuerdo que se genera en la mente del consumidor como consecuencia de su relaci¨®n con la marca¡±. De ah¨ª que sean fundamental generarles buenos recuerdos, y esto es aplicable tanto a negocios B2C como a B2B porque, en el fondo, la interactuaci¨®n se da entre personas, ya sean clientes o empleados.

En el caso de los clientes, estar de acuerdo con la calidad de un producto o servicio no significa tener una buena experiencia. Puedes estar satisfecho con tu veh¨ªculo, pero cambiar de marca en la siguiente compra. De hecho, el 80% de los clientes que cambian de marca estaban satisfechos con la anterior, pero les faltaba algo. La satisfacci¨®n no es m¨¢s que un indicador de calidad. El enfoque de experiencia de cliente da respuesta a este problema.

Ya sea para clientes o para empleados, se ha de medir lo mismo: las emociones, no los atributos. Y esto no es f¨¢cil, por supuesto. En concreto, para medir la experiencia el indicador m¨¢s usado es el famoso NPS o Net Promoter Score.

Seg¨²n los creadores del NPS, la empresa Bain, cuando la satisfacci¨®n de los empleados (eNPS o NPS de empleado) est¨¢ por encima del 20% en media, el NPS de la empresa est¨¢ por encima del 75%.

El eNPS se calcula invitando a los empleados de una empresa a que respondan (en una escala del 1 al 10) a la pregunta: ?Recomendar¨ªas tu empresa como lugar para trabajar?

Si confrontamos en un gr¨¢fico de dos ejes el eNPS con el NPS cl¨¢sico, ver¨ªamos que entre ambos existe una alta correlaci¨®n. De hecho, hay estudios que han demostrado que dicha correlaci¨®n es nada menos que de en un 98%.

?Y como mejorar esa experiencia de empleado para influir en la de cliente? Pues, para empezar, dise?ando el Employee Journey Map, que nos dar¨¢ una visi¨®n unificada integrando todos los procesos por los que pasa un empleado desde su contrataci¨®n. En el fondo es muy similar al conocido Customer Journey Map.

Mejorar la experiencia de cliente(CX), al igual que en el caso del empleado (EX) requiere aumentar la diferencia con otras empresas en el trato con ese colectivo. Enfocarse en los momentos de la verdad, en fortalezas de la empresa, no en debilidades. Ello no significa gastar m¨¢s, ni aumentar los sueldos. De hecho, el mayor retorno de un enfoque de experiencia de empleado o de cliente est¨¢ en que no se gasta m¨¢s sino mejor. En lo ¨²nico que debemos invertir es en revisar los procesos de RRHH.

Tanto en el caso del CX como en el del EX las claves est¨¢n en las emociones y actitudes. Si queremos que nuestros empleados sean expertos en sorprender y escuchar al cliente, esta debe ser nuestra clave tambi¨¦n con ellos.

La tecnolog¨ªa puede ayudar mucho con buenos portales o sistemas de comunicaci¨®n interna que sean accesibles en movilidad, que se ejecuten en smartphones. Han de incluir funcionalidades de reporting de problemas y ser c¨®modos de usar realmente. Un buen medio de comunicaci¨®n interna bidireccional que resulte atractivo y eficaz y que vaya m¨¢s all¨¢ del t¨ªpico env¨ªo de un email mensual en sentido empresa - empleado. Un sistema que adem¨¢s de informar permita escuchar la voz del empleado como ya hacemos con la voz del cliente.

Todo esto es o debe ser una aspiraci¨®n de la direcci¨®n, no s¨®lo de RRHH pues, como vemos, el retorno de esta peque?a inversi¨®n en revisar procesos es muy alto en su influencia en la experiencia del cliente. Y la influencia de ¨¦sta est¨¢ m¨¢s que demostrada en el crecimiento y beneficio de la empresa.

Manuel Monterrubio, CEO de Exevi y Vocal de Transformaci¨®n Digital en la Asociacion de Experiencia de Cliente