Ellas terminan haciendo las tareas ingratas de la oficina¡­ y eso perjudica su carrera

Es posible que las cafeteras comunitarias tambi¨¦n se rompan en las oficinas de Silicon Valley. Es hasta probable que estas empresas tecnol¨®gicas monten fiestas por departamentos en Navidad. Lo que no parece muy factible es que el ingeniero de Google reci¨¦n despedido por sus comentarios machistas se ofreciera voluntario para organizar alguna de estas tareas. No ser¨ªa por razones biol¨®gicas (siguiendo su razonamiento), sino m¨¢s bien por las diferencias de g¨¦nero que existen a la hora de asignar estos trabajos poco lucidos y con escaso impacto curricular.

?Qu¨¦ se deber¨ªa hacer?

Las autoras creen que es un error que la asignaci¨®n de los trabajos poco lucidos sea discrecional o se pidan voluntarios por parte de la empresa. Terminar¨¢n haci¨¦ndolo m¨¢s ellas que ellos. "Tampoco ser¨ªa un buen consejo decirles a las mujeres que a partir de ahora digan no siempre porque es posible que eso se vuelva en su contra."

El cambio tiene que venir desde arriba, desde la propia organizaci¨®n y desde los jefes: tienen que aprender a distribuir estas tareas de manera m¨¢s equitativa y no limitarse a preguntar a las mujeres porque saben que les van a decir que s¨ª.

Y, seamos francos, nadie tiene en cuenta lo buena que es una moviendo cajas, transcribiendo minutas u organizando una fiesta en una evaluaci¨®n profesional.

Las mujeres tienden a asumir ciertas tareas ingratas que muchos hombres rechazan y eso les suele perjudicar profesionalmente. Este comportamiento no tiene que ver con que sean m¨¢s generosas sino con la presi¨®n social que sienten y porque sus jefes (hombres y mujeres) creen que es m¨¢s probable que digan s¨ª. Por eso, el cambio tiene que venir desde arriba.

Linda Babcock?se dio cuenta de esta problem¨¢tica hace siete a?os. Estaba agobiada porque dedicaba gran parte de su jornada laboral a reuniones de comit¨¦s en lugar de a investigar, que es lo que realmente le servir¨ªa para avanzar en su carrera acad¨¦mica. Un poco desesperada llam¨® a tres amigas, tambi¨¦n profesoras, para desahogarse y result¨® que a todas les pasaba lo mismo. Llegaron a la conclusi¨®n de que no sab¨ªan c¨®mo negarse cuando sus jefes les ped¨ªan estos favores. Incluso ellas se dieron cuenta de que cuando ten¨ªan que buscar a alguien para mover unas cajas se dirig¨ªan a una compa?era. ?Qu¨¦ estaba pasando? As¨ª surgi¨® el club I just can¡¯t say no (no puedo decir que no) y el nuevo tema de investigaci¨®n de Babcock.

La tem¨¢tica no era ajena a esta profesora de la Universidad Carnegie Mellon. Ya hab¨ªa demostrado que una de las razones que pod¨ªan influir en que las mujeres ganen menos que los hombres era que no lo ped¨ªan. En general, ellas tienden a negociar menos. ?Por qu¨¦? No hay que perder de vista el estigma social que penaliza a una mujer ambiciosa. Nice girls don¡¯t ask (Las chicas buenas no piden m¨¢s) fue el t¨ªtulo de este trabajo.

En el caso de las tareas ingratas que minaba la carrera de Babcock en 2007, ?era porque las mujeres eran m¨¢s altuistas? ?O porque los jefes asignaban m¨¢s estas tareas a ellas que a ellos?

En el estudio Diferencias de g¨¦nero en la aceptaci¨®n y petici¨®n de tareas de baja posibilidad de promoci¨®n, Babcock junto a Recalde, Vesterlund y Weingart (todo mujeres), encontraron que las mujeres se sent¨ªan m¨¢s presionadas a decir s¨ª. Algo as¨ª como: las chicas buenas se ofrecen voluntarias.

¡°Las diferencias de g¨¦nero a la hora de asignar determinadas tareas pueden perpetuar en los mercados laborales la segregaci¨®n vertical de g¨¦nero (posici¨®n de hombres y mujeres en las jerarqu¨ªas profesionales). En este estudio examinamos la asignaci¨®n de un trabajo que todo el mundo prefiere que haga otra persona (escribir un informe, formar parte de un comit¨¦, etc.) y la evidencia que encontramos es que las mujeres se ofrecen m¨¢s veces voluntarias que los hombres, se les pide tambi¨¦n m¨¢s veces y aceptan en m¨¢s ocasiones que sus compa?eros este tipo de encargos¡±.

La consecuencia de este descubrimiento es que si las trabajadoras pierden m¨¢s tiempo en realizar estas tareas, tambi¨¦n dedican menos jornada laboral a proyectos laborales que les ayuden a ascender y a brillar profesionalmente. Esto puede explicar parte de las diferencias que vemos entre los puestos que ocupan ellos y ellas (y lo que cobran). Si se quiere lograr igualdad en el trabajo estas din¨¢micas tienen que cambiar, se tienen que conocer y corregir desde arriba, desde los jefes.

?Qu¨¦ dec¨ªan los datos?

El mundo acad¨¦mico estaba lleno de ejemplos. Las profesoras dedicaban 2,45 horas menos a la semana a investigar, un 15% m¨¢s de tiempo a reuniones de comit¨¦s para los que se ofrec¨ªan voluntarias m¨¢s que ellos.?

Pero estos datos de campo no explicaban por qu¨¦ ocurr¨ªa esto. ?Era posible que las mujeres prefirieran m¨¢s que los hombres realizar este tipo de tareas? ?Eran m¨¢s altruistas?

El experimento

Las autoras se fueron al laboratorio para tratar de entender los incentivos y las diferencias en las respuestas entre hombres y mujeres. Dise?aron varias versiones de un mismo experimento. A grupos de tres personas que no se conoc¨ªan previamente les plantearon el siguiente dilema:

Uno de vosotros tiene que apretar el bot¨®n rojo. El que lo haga ganar¨¢ 1,25 d¨®lares mientras que los dos restantes recibir¨¢n dos d¨®lares cada uno. Si no lleg¨¢is a un acuerdo los tres recibir¨¦is un d¨®lar. Ten¨¦is dos minutos para negociar.?

?Qu¨¦ har¨ªas t¨²? El incentivo ser¨ªa esperar a que alguien se ofreciera voluntario, ?no? Al igual que en el caso de la cafetera rota de la oficina, todos salen ganando si se arregla aunque al que le toca ir a comprarla es el que menos gana (1,25 d¨®lares frente a dos d¨®lares). Pero incluso el pringado que se ofrece voluntario est¨¢ mejor (gana 1,25 d¨®lares frente a 1 d¨®lar si nadie levanta la mano).

El resultado del experimento despu¨¦s de varias rondas y cambios de grupos fue que en el 84% de los casos alguien apret¨® el bot¨®n, en su mayor¨ªa en los dos ¨²ltimos segundos. Era como una guerra de desgaste. Y result¨® que las mujeres eran un 50% m¨¢s propensas a ofrecerse voluntarias que los hombres. El t¨ªpico argumento de que "a ellas se les da mejor esta tarea" no tiene cabida en esta configuraci¨®n. Todo el mundo sabe por igual apretar un bot¨®n.

?Por qu¨¦ surg¨ªan estas diferencias? ?Por preferencias o por creencias? Las autoras realizaron el mismo experimento con otras personas pero esta vez con ellos por un lado, y ellas por otro.

"Si las diferencias de g¨¦nero a la hora de ofrecerse voluntarios fueran el resultado de que las mujeres son m¨¢s conformistas, altruistas y menos arriesgadas, entonces deber¨ªamos esperar ver mayores niveles de acuerdo en los grupos femeninos que en los masculinos."

No ocurri¨® eso. Los hombres llegaron a un acuerdo en el 80% de las veces y las mujeres en un 81%. Es decir, la voluntad de uno a la hora de apretar el bot¨®n no es algo fijo, sino que depende de la composici¨®n de g¨¦nero del grupo. Y lo que pesan no son las preferencias sino la creencia de que las mujeres son m¨¢s propensas a levantar la mano.

?Y tambi¨¦n se les pide m¨¢s que a los hombres?

Con otra modificaci¨®n en el experimento vieron que si alguien (hombre o mujer) ten¨ªa que pedir a uno de los tres participantes que se ofreciera voluntario, las mujeres eran m¨¢s veces escogidas que los hombres porque exist¨ªa la creencia de que ellas dir¨ªan m¨¢s veces s¨ª.

Se corre por lo tanto el riesgo de que si, tal y como demostraron estos experimentos, son las trabajadoras las m¨¢s veces terminan realizando este tipo de tareas ¡°voluntarias¡±, las diferencias en los ascensos se perpet¨²en con el tiempo. Los hombres, a los ojos de la compa?¨ªa /Universidad, parecer¨¢n mucho m¨¢s productivos que ellas. "Las diferencias en la asignaci¨®n de tareas puede crear barreras en el avance de las mujeres dentro de la organizaci¨®n y de la propia sociedad".

As¨ª que ya sab¨¦is a qui¨¦n le toca recoger el dinero la pr¨®xima vez que se rompa la cafetera... Al de Google. ?Ja!