El dilema capitalista para innovar: crecimiento versus eficiencia

La ortodoxia financiera, solidificada como si fuera una enorme piedra de granito pulida por los vientos y las mareas de los ciclos de crecimiento, las burbujas, las crisis y las recesiones de los ¨²ltimos cuarenta a?os no es un ente pasivo. Muy al contrario, ejerce su poderosa influencia moldeando las mentalidades de gobiernos, inversores, accionistas y consejos de administraci¨®n sobre cu¨¢l debe ser la asunci¨®n b¨¢sica para desarrollar una gesti¨®n empresarial diligente, sea esta p¨²blica o privada. Tal asunci¨®n se resume, como postulado cuasi religioso, en que el rendimiento del servicio, producto o negocio debe focalizarse prioritariamente en c¨®mo de eficientemente es utilizado el capital disponible. Esta creencia ha impactado profundamente en la forma en la que se valoran las oportunidades y se toman las decisiones de inversi¨®n, lo que adicionalmente determina el modelo cultural que es adoptado en relaci¨®n a la idea de innovar (c¨®mo hay que hacerlo y con qu¨¦ prop¨®sito).

Cabe recordar que el origen de esta creencia se halla en el enunciado de un axioma b¨¢sico de la teor¨ªa econ¨®mica que apunta a que los insumos que se necesitan para producir o suministrar algo, si son abundantes y baratos de alguna manera pueden ser despilfarrados o, dicho con otras palabras, no es cr¨ªtico que sean maximizados. Por el contrario, si dichos insumos son caros y escasos, necesariamente hay que ser sumamente cuidadoso con ellos y explotarlos racionalmente para extraer el m¨¢ximo beneficio al menor coste. De este segundo supuesto se deriva que la eficiencia del capital (reconocido como el bien superior por excelencia) es la virtud que m¨¢s intensamente debe cultivarse y que esta misma puede ser medida a trav¨¦s de ratios (ROA ¨CRentabilidad sobre los activos, TIR -Tasa Interna de Retorno-, ROIC- Retorno sobre capital invertido-, o ROE ¨CRentabilidad sobre Fondos Propios o Equity-) los cuales, a su vez, permiten articular un lenguaje de fracciones para encauzar la mejora, unas veces operando con aumentos o disminuciones en el numerador y otras aplic¨¢ndolos sobre el denominador. Es dentro de esta singular cultura mayoritariamente compartida donde la innovaci¨®n se ha esforzado en las ¨²ltimas d¨¦cadas por encontrar su hueco y sobrevivir como principio para la acci¨®n estrat¨¦gica y tambi¨¦n como necesidad operativa.

Habiendo tenido la oportunidad de estudiar con el profesor de origen estadounidense Clayton Christensen, un prestigioso experto en teor¨ªa de la innovaci¨®n, voy a aprovechar para resumir las tres formas de innovar que se dan en la realidad, a tenor de las reconocidas investigaciones dirigidas por aquel, para despu¨¦s poder exponer mi preocupaci¨®n dentro de otro tema como es el de los resortes para la creaci¨®n de nuevos puestos de trabajo (en un sentido equivalente, ?por qu¨¦ la creaci¨®n de empleo suele ser tan lenta?). Por tanto, asumiendo la referencia de cu¨¢l ser¨¢ el impacto de la innovaci¨®n en el crecimiento de una compa?¨ªa, los proyectos se suelen agrupar del siguiente modo: (Tipo uno) innovaciones que mejoran el rendimiento, lo que supone que nuevas versiones de un producto ya existente van sustituyendo a las anteriores, y con ello van incorporando ciertas novedades o avances que son percibidos como valiosos por el usuario final. (Tipo dos) innovaciones que aumentan la eficiencia, lo que equivale a presentar unos productos igual de pr¨¢cticos que aquellos que son l¨ªderes en el mercado, pero a mucho menor precio, lo que engancha con un tipo de consumidor interesado en lograr un mayor coste de oportunidad para sus limitados recursos o simplemente que hasta ese momento no consum¨ªa dicha tipolog¨ªa de producto porque el punto de entrada (el precio) le quedaba demasiado lejos. (Tipo tres) innovaciones que abren un nuevo mercado, las cuales directamente crean un tipo de producto que antes no exist¨ªa y de ese modo generan una demanda de consumidores in¨¦dita hasta ese momento.

El capitalismo contempor¨¢neo no puede permitirse el lujo de obstruirse por no saber cu¨¢l ha sido hasta la fecha el aceite que permite que todas sus piezas encajen.

De esta clasificaci¨®n lo que me interesa enfatizar es que el tipo uno suele generar muy pocos puestos de trabajo, mientras que el tipo dos, aunque es capaz de generar empleo, suele llevar impl¨ªcito un efecto colateral: puede eliminar una notable proporci¨®n de puestos preexistentes (ya que la tecnolog¨ªa utilizada y las posibilidades de automatizaci¨®n que ofrece se orienta hacia un abaratamiento de los costes de producci¨®n y, consecuentemente, de la mano de obra). Solamente el tipo tres se encuentra capacitado para llegar a producir un n¨²mero importante y neto de nuevos puestos de trabajo. Evidentemente, para todos los casos se necesitan equipos de profesionales orientados hacia el descubrimiento y la mejora continua, pero solamente cuando se abre un nuevo mercado y este se consolida en escala, sucede que exponencialmente las necesidades de empleo en el conjunto de la cadena de valor crecen al un¨ªsono (Christensen apunta que tanto el tipo dos como el tres adquieren casi siempre un toque revolucionario porque logran erradicar el no-consumo de una parte de la sociedad en un lado, y en el otro crean algo donde antes no hab¨ªa nada).

Teniendo claro este contexto, la realidad cuantitativa aderezada por la mentalidad financiera hegem¨®nica arroja que son las innovaciones orientadas a la mejora de rendimiento y al aumento de la eficiencia casi las ¨²nicas opciones que resultan atractivas para el mercado, y la raz¨®n es simple: los frutos suelen recogerse al cabo de un a?o o dos, frente a los cinco o diez a?os que hay que esperar para recoger beneficios de los proyectos que se fijan como objetivo el nacimiento de un nuevo tipo de consumidor. As¨ª, por ejemplo, en los ¨²ltimos tiempos se ha empezado a asentar la m¨¦trica RORC -Return on Research Capital- para medir el retorno del capital dedicado a I+D. Esta ratio se basa en comparar el beneficio de cada a?o en proporci¨®n al presupuesto anual dedicado a la investigaci¨®n, pero dicha ponderaci¨®n lo que necesariamente provoca es que el saldo solo logre ser positivo si mide innovaciones en eficiencia posicionadas en el corto plazo, dejando siempre en d¨¦ficit o injustificados otro tipo de proyectos que necesitan una maduraci¨®n superior a los tres o cuatro a?os.

Invertir la fuerza de esta din¨¢mica de preferencias no es nada f¨¢cil, ya que demandar¨ªa de un proceso de sensibilizaci¨®n para que los diversos agentes aprendan y deseen transformarse en inversores a largo plazo. Esta sensibilizaci¨®n permitir¨ªa disminuir la proporci¨®n de capital ¡°migratorio¡± o ¡°t¨ªmido¡± (para entenderlo: el primero es invertido para extraer rendimientos en periodos muy cortos de tiempo, de entre diez a doce meses, para inmediatamente dar el siguiente salto a otra empresa. Los segundos delimitan a un tipo de inversor que protege sus intereses bloqueando las decisiones arriesgadas y las grandes inversiones de la empresa en la que entra, forzando a que la gesti¨®n se concentre en cuadrar los n¨²meros).

En paralelo, para lograr tal reducci¨®n, habr¨ªa que incentivar la estancia de crucero, es decir, dise?ar recompensas originales para lograr que el inversor permanezca durante periodos dilatados de tiempo (ligado a este cambio tendr¨ªa coherencia modificar los esquemas de remuneraci¨®n entre los m¨¢ximos responsables de las empresas, habitualmente circunscritos al comportamiento del valor de la acci¨®n a uno o dos a?os vista). Otra medida algo m¨¢s lenta pero sumamente ambiciosa ser¨ªa modificar el modo en el que disciplinas como las finanzas y el gerencialismo son impartidas en las escuelas de negocio y en las universidades (un desaf¨ªo en el que el profesor Christensen se encuentra ahora mismo enfrascado), de tal modo que los pol¨ªticos, funcionarios, emprendedores, socios de fondos de capital, consultores y directivos del ma?ana perciban la realidad como un escenario de posibilidades mucho m¨¢s diversificado y creativo que el que se ha venido postulando hasta el d¨ªa de hoy.

Un caso representativo para poner una luz al final del t¨²nel en esta senda de pensamiento es el enigma que encierra una compa?¨ªa como TESLA. A lo largo de 2017 el valor de su acci¨®n ha aumentado en un 40%. Su valor de capitalizaci¨®n se aproxima a los 45.000 millones de d¨®lares, una cifra ya superior a Nissan y aproxim¨¢ndose en cada ejercicio al valor de Ford pese a que la empresa de Elon Musk solo absorbe el 0,3% de las ventas totales de utilitarios en EEUU. Pero lo que especialmente desaf¨ªa todas las m¨¦tricas clave que se ense?an en las aulas de econom¨ªa y finanzas de todo el mundo es que la capacidad de TESLA para atraer inversi¨®n y generar confianza tiene lugar al mismo tiempo que presenta unas p¨¦rdidas de 1.105 millones de euros para los nueve primeros meses del a?o en curso (lo que supone un alza del 132% con respecto al mismo periodo de 2016).

La ¡°magia¡± visionaria que Musk ha logrado trasladar al mercado cristaliza en su mensaje de que en realidad no est¨¢ construyendo una compa?¨ªa de autom¨®viles. Ni siquiera una empresa de servicios energ¨¦ticos, sino que su prop¨®sito es invertir todo lo que sea necesario en innovaci¨®n para materializar la esperanza de crear un transporte sostenible que pueda transformar el mundo en un lugar m¨¢s seguro en el siglo XXI. Y lo est¨¢ haciendo, a diferencia de Uber o Lyft, invirtiendo capital intensivo en f¨¢bricas que crean miles de puestos de trabajo cada vez m¨¢s sofisticados (cuenta con m¨¢s de 30.000 empleados), donde los operadores de planta tienen que aprender a manejar robots y complejos procesos de automatizaci¨®n para la fabricaci¨®n de las bater¨ªas, y se van reclutando ingenieros y cient¨ªficos de referencia para lograr solventar todos los problemas de dise?o y producci¨®n que van surgiendo.

En cualquier caso, una de las ventajas de adquirir conciencia para provocar un cambio de mentalidad en el uso de capital es que estar¨ªamos mejor preparados para reaccionar ante cada crisis (ya que su epicentro tiende a estar localizado en uno o dos sectores de actividad a lo sumo) puesto que asentar¨ªa como ¡°verdad¡± en la l¨®gica financiera que el desarrollo ininterrumpido de nuevos mercados debe ser el signo de identidad central del sistema de reproducci¨®n econ¨®mica. Conseguir este alineamiento no traer¨¢ una sociedad m¨¢s igualitaria per se, pero indudablemente permitir¨¢ que los tiempos de recuperaci¨®n de cada inevitable recesi¨®n sean menos dolorosos para el empleo, puesto que el tejido se regenerar¨ªa de un modo m¨¢s veloz.

En perspectiva hist¨®rica, en EEUU, la Gran Recesi¨®n empez¨® en noviembre de 2007 y acab¨® oficialmente en diciembre de 2009. Su PIB volvi¨® al mismo nivel previo al estallido de la crisis en diciembre de 2010 (solo doce meses despu¨¦s de que finalizase seg¨²n McKinsey Global Institute). Sin embargo, hubo que esperar a abril de 2014 para volver a tener el mismo n¨²mero de empleos que hab¨ªa antes de que comenzara (cuarenta meses despu¨¦s de que se recuperase el PIB), y puntualizando que el porcentaje de personas empleadas sobre el total de poblaci¨®n activa ajustado al crecimiento demogr¨¢fico anual no se ha igualado con respecto al ratio de 2007 hasta julio de 2017 (seg¨²n expone el informe The Closing of the Jobs Gap A Decade of Recession and Recovery?publicado porThe Hamilton Project). Para entender la comparaci¨®n, la media de meses entre que el PIB se restablec¨ªa tras una crisis y el momento en que el empleo destruido era totalmente restituido ha ido creciendo en EEUU desde los seis a ocho meses que fueron la norma entre los a?os cincuenta y los setenta, hasta un espectacular crescendo que ha pasado a los quince meses de la d¨¦cada de los ochenta, los treinta y nueve meses de la crisis de 2001, y los citados cuarenta meses de esta ¨²ltima.

Luego el efecto ¨²ltimo es obvio: una vez que los puestos de trabajo son destruidos cada vez es m¨¢s dif¨ªcil volver a crearlos pese a que los capitales vuelven a fluir con normalidad en bastante menos tiempo. Por supuesto que esta inercia se debe a diferentes factores como el desarrollo de la globalizaci¨®n o la transferencia del capital para inversi¨®n a econom¨ªas m¨¢s atractivas, seguras o con un menor endeudamiento, pero el resultado final no puede ocultarse ni obviarse. Tampoco puede pillarnos por sorpresa que una buena parte de la intelligentsiaestadounidense se halle en alerta pese a que han logrado reducir el paro significativamente en esta d¨¦cada y que incluso el capital ha dejado de ser un recurso tan escaso y caro como establec¨ªa la norma. Son plenamente conscientes de que tienen un problema con la creaci¨®n de empleos de calidad y valor a?adido fruto de la puesta en marcha de un caudal de procesos de innovaci¨®n, y las carencias que han identificado son tan acusadas como en otros pa¨ªses ricos.

Lo que s¨ª puede llenarnos de estupefacci¨®n en comparaci¨®n es que en el modelo cultural que prima en Espa?a la conservaci¨®n, la pasividad y la falta de iniciativa disruptiva se han convertido en parte de la norma sustentadora de la ortodoxia financiera. La mentalidad de nuestro pa¨ªs necesita aplicar una transformaci¨®n conceptual y pr¨¢ctica en todos los estamentos del sistema productivo, tanto gubernamentales como privados. Los cantos de sirena de que en el 2020 aparecer¨ªan de la nada millones de nuevos puestos de trabajo por la influencia de la revoluci¨®n tecnol¨®gica enseguida se cuantificar¨¢n como un mal pron¨®stico o mera propaganda, de manera que el horizonte siguiente se?alado por todas las estructuras institucionales pasar¨¢ a ser el 2030, otra vez tiempo de sobra para hacer especulaciones sin que nadie de los presentes se tenga despu¨¦s que responsabilizar.

As¨ª llegamos a la urgencia de un mensaje de alcance generacional que a mi juicio hay que codificar desde todos los ¨¢mbitos de la sociedad (educativo, laboral, jur¨ªdico y pol¨ªtico): la innovaci¨®n como un proceso m¨²ltiple de creaci¨®n, investigaci¨®n y comercializaci¨®n basado en el largo plazo es la herramienta con m¨¢s garant¨ªas para crear empleo y amortiguar la desigualdad. El capitalismo contempor¨¢neo no puede permitirse el lujo de obstruirse por no saber cu¨¢l ha sido hasta la fecha el aceite que permite que todas sus piezas encajen.

Alberto Gonz¨¢lez Pascual es director de Transformaci¨®n, Desarrollo y Talento en el ¨¢rea de Recursos Humanos de PRISA y profesor asociado de las universidades Rey Juan Carlos y Villanueva de Madrid. Es doctor en Ciencias de la Informaci¨®n por la Universidad Complutense de Madrid y en Pensamiento Pol¨ªtico y Derecho P¨²blico por la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla.