Colombia desmonta t¨®picos sobre el papel de las personas en la innovaci¨®n

La transformaci¨®n digital debe empezar por una transformaci¨®n cultural, hay que poner al cliente en el centro de la estrategia empresarial, debemos abordar el lado m¨¢s humano de la tecnolog¨ªa... Solo son unas pocas de entre la infinidad de frases que repiten los nuevos gur¨²s de los negocios digitales como un mantra y que terminan convirti¨¦ndose en palabras vac¨ªas a medida que se repiten una y otra vez sin apenas variaciones.

El World Business Forum, celebrado la semana pasada en Bogot¨¢, abordaba el reto de enfocarse en la importancia de contar con las personas en los procesos de transformaci¨®n digital de las empresas huyendo de los t¨®picos m¨¢s comunes que circulan en torno a esta cuesti¨®n.

"Por supuesto que nuestras organizaciones tienen que ser dirigidas por humanos, no van a ser conducidas por monos", comenzaba el consultor y profesor Gary Hamel, aludiendo a uno de estos t¨®picos. "El problema es que a veces las empresas aportan un valor inferior al de las personas que est¨¢n dentro de ella. Los humanos se adaptan; la mayor¨ªa de compa?¨ªas, no".

Tres de casa cuatro organizaciones tienen la innovaci¨®n entre sus principales prioridades estrat¨¦gicas, seg¨²n un estudio de Boston Consulting Group, pero pocas cumplen sus objetivos en este sentido.

Hamel tiene muy claro cu¨¢l es el principal responsable de los fracasos en los procesos de innovaci¨®n de las grandes organizaciones: la burocracia. "Muchos directivos temen que sus empleados usen su sentido com¨²n. Prefieren controlarlo todo", lamenta este referente en estrategia y gesti¨®n empresarial. "No son conscientes de que su problema no tiene que ver con la eficiencia, sino con la creatividad".

Para fomentar la creatividad de los empleados e incentivar la innovaci¨®n, es necesario que tengan una cierta libertad, unos m¨¢rgenes m¨¢s amplios en los que poder moverse. Hamel apuesta por un modelo en el que las multinacionales establezcan un equilibrio entre libertad y control creando microempresas autogestionadas con una supervisi¨®n centralizada.

Pero el paradigma de la humanizaci¨®n de los negocios no tiene que ver solo con los trabajadores. El cliente es quien finalmente garantiza el ¨¦xito de un proyecto innovador. "Muchas empresas, fundamentalmente startups, se obsesionan con que su producto tiene que ser diferente sin tener en cuenta que la gente se asusta de algunas tecnolog¨ªas o productos porque son demasiado nuevos. La cuesti¨®n no es ser profundamente diferente, como suele pensarse, sino distinguirse de la forma adecuada", matizaba Jonah Berger, profesor de marketing en la Wharton Business School.

Berger tambi¨¦n rechaza la filosof¨ªa del creador de Apple, Steve Jobs, por la que una empresa puede generar una necesidad en sus clientes para venderles un producto. "Que tu cliente no sepa lo que quiere no significa que se lo tengas que decir", sostuvo. "M¨¢s bien es que no le conoces lo suficiente y no le est¨¢s planteando las preguntas adecuadas", razon¨®.

La experta en ciencia del comportamiento del consumidor Kelly Peters coincide en este punto. "Es una cuesti¨®n de ¨¦tica: tenemos que diferenciar si, como empresa, estamos influyendo en la decisi¨®n de una persona para que haga lo mejor para ella o para nosotros".

Trasladar esta cuesti¨®n de la teor¨ªa a la pr¨¢ctica genera uno de los valores m¨¢s importantes con los que puede contar una compa?¨ªa para crecer en el mercado: confianza. Ian Williamson, director del Centro de Liderazgo de Impacto Social de Asia Pac¨ªfico, considera que las empresas tienen que ir un paso m¨¢s all¨¢ y no pensar s¨®lo en sus clientes. "Las familias que viven del sueldo que les pagas a tus empleados y la gente que recibe el impacto de tu trabajo, aunque no compren tus productos, forman parte de lo que significa tu empresa para la gente", expuso. "Tu proposici¨®n de valor es mucho m¨¢s que el servicio que prestas".

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