Uber, la empresa inspirada en James Bond que copi¨® su modelo de negocio

El origen de Uber est¨¢ ligado a James Bond. Travis Kalanick no tuvo nada que ver con su surgimiento. La compa?¨ªa copi¨® su modelo de negocio de otras competidoras que acab¨® aplastando. Kalanick dej¨® a su novia porque sent¨ªa menos pasi¨®n por ella que por Uber. La startup decidi¨® en 2012 dejar de ser respetuosa con la ley, rindi¨¦ndose a una nueva m¨¢xima: cuando fallen los abogados, usa el poder de los usuarios y los hechos consumados para presionar a los pol¨ªticos.

Estas son algunas de las afirmaciones que desgrana el periodista Brad Stone en su libro Lo que viene. C¨®mo Uber, Airbnb y las nuevas empresas de Silicon Valley est¨¢n cambiando el mundo (Deusto, 2017), una exhaustiva investigaci¨®n sobre los or¨ªgenes de los dos grandes t¨®tems de la mal llamada econom¨ªa colaborativa. El responsable de la secci¨®n de tecnolog¨ªa de Bloomberg News vuelca en la obra decenas de entrevistas con los principales protagonistas de estos fen¨®menos empresariales, incluidos Kalanick y Brian Chesky, fundador de Airbnb, para hacer un retrato riguroso y poco convencional de sendas compa?¨ªas. En esta primera entrega nos centraremos en Uber, la aplicaci¨®n de transportes que en menos de diez a?os de vida ha logrado erigirse como un gigante valorado en unos 60.000 millones de euros. Ninguna otra empresa del mundo ha logrado crecer tanto tan r¨¢pido (naci¨® en 2009); pocas compa?¨ªas han causado tanta controversia en tantos pa¨ªses.

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• Los or¨ªgenes y la f¨¢bula

Los responsables de las startups que alcanzan el ¨¦xito gustan de difundir unos or¨ªgenes inspiradores de sus compa?¨ªas. En el caso de Uber, la leyenda oficial dice que el propio Kalanick tuvo la visi¨®n de un servicio de transporte de nivel al alcance de un bot¨®n.

Stone ofrece en su libro una versi¨®n alternativa. El emprendedor Garrett Camp, que m¨¢s tarde enrolar¨ªa a su causa a Kalanick, llevaba tiempo fij¨¢ndose en los taxis clandestinos que recorr¨ªan San Francisco. Por lo general, sedanes negros sin se?alizar que comunicaban su disponibilidad haciendo luces a la gente que parec¨ªa esperar un taxi. La mayor¨ªa de usuarios, sobre todo las mujeres, se manten¨ªan al margen de ellos, preocupados por su seguridad y por la ausencia de tax¨ªmetro.

Camp se dio cuenta de que la mayor¨ªa de estos coches estaban limpios. Y, tras hacerse con una agenda de varios de ellos y estudiar sus h¨¢bitos, comprob¨® que una de sus mayores preocupaciones era qu¨¦ hacer en los ratos libres que pasaban entre viaje y viaje.

Fue entonces cuando conect¨® esta idea con una escena de Casino Royale en la que el agente 007 ve en una pantalla en tiempo real una lucecita que representa un coche. Camp quer¨ªa desarrollar una aplicaci¨®n capaz de derivar pasajeros a los conductores y mostrar al cliente d¨®nde est¨¢ su coche. Corr¨ªa el a?o 2009 y los iPhone, el primer smartphone del mercado, ya estaban demostrando que hab¨ªan inaugurado una categor¨ªa de productos.

• Un modelo de negocio copiado

Resulta que, aunque sea el claro dominador mundial del mercado, Uber no invent¨® el negocio en el que triunf¨®. ¡°Lo m¨¢s sorprendente es que ya hab¨ªa ubers antes de Uber y airbnbs antes de Airbnb. Pero como ambas nacieron en San Francisco tuvieron mucho acceso a la comunidad tecnol¨®gica y a capital riesgo. Exponer tus ideas a la gente adecuada te puede permitir levantar mucho dinero, y cuando se trata de crecer r¨¢pido y expandirse por el mundo para contar con la ventaja de ser el primero en llegar, el acceso al capital puede marcar la diferencia¡±, explica Stone por tel¨¦fono. Seamless Wheels, Taxi Magic o Cabulous son algunos de los pioneros en el negocio. Todos ellos fueron engullidos por Uber.

Un fragmento del libro lo ilustra a la perfecci¨®n. John Wolpert, un antiguo trabajador de IBM, fue quien desarroll¨® la app de Cabulous. Se lanz¨® seis meses antes de que apareciera Uber y conten¨ªa muchas de las particularidades que luego le dar¨ªan ¨¦xito a esta ¨²ltima, como por ejemplo el hecho de mostrar a los conductores en un mapa. Un a?o despu¨¦s, en 2010, Uber puso un anuncio en Craiglist: buscaba inform¨¢ticos para desarrollar una aplicaci¨®n de transporte similar a Cabulous. Wolpert no ve¨ªa bien que Uber usara el iPhone como tax¨ªmetro para calcular tarifas, operaci¨®n muy regulada en California. A Uber no le import¨® meterse en ese jard¨ªn y sigui¨® adelante.

Wolpert dej¨® Cabulous en 2011. Poco despu¨¦s, qued¨® ahogada frente a Uber, que levant¨® el dinero suficiente para superar con facilidad a sus primeros rivales. ¡°Fue como ver a un tibur¨®n devorar a una foca. Vivimos en una era de capitalistas sin escr¨²pulos. Si tienes suficiente dinero y puedes hacer las llamadas adecuadas, puedes saltarte todas las normas y encima usarlo para hacerte publicidad. Y funciona¡±, le cuenta Wolpert a Stone en el libro.

En un primer momento, Uber ten¨ªa su propia flota de coches. Eran un servicio de limusinas y coches negros (menos regulados que los taxis) bajo demanda, quer¨ªan asegurarse de que los veh¨ªculos estuvieran impecables. La idea de abrir el servicio a conductores sin licencia de transporte de pasajeros que pusieran sus propios veh¨ªculos lleg¨® mucho m¨¢s tarde: se copi¨® de Zimride, lo que luego ser¨ªa Lyft, en 2012. Donde otras competidoras apostaron a que la regulaci¨®n del taxi saldr¨ªa victoriosa, Uber lo fio todo a que la podr¨ªa bordear. Fue lo que permiti¨® a la compa?¨ªa dar el salto definitivo de calidad: al sumar m¨¢s veh¨ªculos, la disponibilidad de coches era mayor. Y tambi¨¦n fue el origen de sus arduas batallas legales.

• ¡®La ley de Travis¡¯

Los fundadores de Uber ya eran emprendedores cuando montaron la empresa. Hab¨ªan puesto en marcha negocios anteriormente, sab¨ªan de qu¨¦ iba la cosa. Y, desde que Kalanick se subi¨® al barco, tuvieron claro que, en un negocio que se mov¨ªa en los pliegues de la legalidad, el lobby y la presi¨®n ser¨ªan decisivos para obtener el ¨¦xito. Su tenacidad para capear regulaciones en EE UU es, seg¨²n muchos analistas, una de las claves del crecimiento y consolidaci¨®n de la compa?¨ªa.

¡°La legislaci¨®n aplicable al negocio de Uber era ambigua. No estaba muy claro si la compa?¨ªa estaba infringiendo la normativa o aprovechando lagunas legales¡±, reconoce Stone. ¡°Pero las razones esgrimidas contra la compa?¨ªa (no poder proteger a los usuarios o no poder forzar un est¨¢ndar de calidad) ya han sido superadas por la tecnolog¨ªa. En muchos sitios encontraron soluciones intermedias: la posibilidad de operar con condiciones. Luego, con los usuarios de su lado, se han dedicado a forzar la legislaci¨®n¡±.

Stone se refiere a esta estrategia como la ley de Travis. ¡°Se basa en la idea de que mi producto es tan superior que quienes lo usen acabar¨¢n demandando a las autoridades el derecho a poder seguir us¨¢ndolo¡±, ilustra el periodista. ¡°Y, en gran parte, as¨ª ha sido. Uber deber¨ªa haber sido cerrada por entrar en conflicto con la regulaci¨®n del taxi. Pero, ciudad tras ciudad, ha ido conquistando el mundo porque a la gente le gustan los servicios ¨²tiles y baratos¡±.

• A la conquista del mundo

Cuando logr¨® una posici¨®n dominante en EE UU, Uber volvi¨® su mirada sobre el resto del mundo. Intent¨® entrar en el gigantesco mercado chino, pero se retir¨® r¨¢pidamente de ¨¦l cuando entendi¨® que no ten¨ªa all¨ª nada que hacer. El desembarco en Europa tampoco fue id¨ªlico: tuvo que retirar de Barcelona UberPop, el modelo de conductores sin licencia, poco despu¨¦s de lanzar el servicio. Un tiempo despu¨¦s lanzaron UberX, que s¨ª cuenta con permisos (en Espa?a son las VTC). En Reino Unido, los tribunales le obligaron a mejorar las condiciones de los conductores.

¡°Creo que, cuando dieron el salto a Europa, realmente no pensaron en lo distinto que es el mercado a ambos lados del Atl¨¢ntico¡±, opina Stone. ¡°Siguieron la misma hoja de ruta que tan bien les hab¨ªa ido en EE UU, y no funcion¨®. El hecho de que la infraestructura de transportes ofrezca m¨¢s alternativas al usuario y de que los sindicatos de taxistas sean m¨¢s poderosos tambi¨¦n influy¨®. y aguerridos. Han aprendido que Europa tiene leyes distintas¡±, subraya.

• El ocaso de Kalanick

De dirigir la empresa de mayor crecimiento del mundo, con una valoraci¨®n burs¨¢til (unos 60.000 millones) superior a la de las mayores automovil¨ªsticas, a ser apartado del cargo por cuestiones de imagen. Estas dos situaciones ha vivido Travis Kalanick recientemente.

¡°Uber es una empresa que nunca se mostr¨® precisamente humilde, sino m¨¢s bien agresiva. El mundo ha cambiado. La gente demanda transparencia y responsabilidad, y Kalanick no era capaz de aportar eso, de ah¨ª que le relevaran. La f¨®rmula que tan bien le funcion¨® al principio (romper normas y seguir adelante) ha tenido que ser cambiada por escuchar a la gente y ser conciliadores. Esa es una de las razones por las que Kalanick tuvo que dar un paso al lado¡±, explica Stone. Las acusaciones de vejaciones por parte de una trabajadora y de mal comportamiento por otros trabajadores tambi¨¦n habr¨¢n tenido algo que ver.

• El futuro

Los ingresos de Uber no dejan de crecer a?o tras a?o y, sin embargo, sigue perdiendo dinero. Hasta el momento, la estrategia de la compa?¨ªa se ha basado en quemar los miles de millones de capital que ha ido levantando para ganar tama?o, expandirse internacionalmente y servirse del efecto Travis para lograr una posici¨®n dominante.

Tarde o temprano, los inversores le exigir¨¢n beneficios. ?Por d¨®nde pasa el futuro de la compa?¨ªa? Stone cree que la respuesta puede estar en el veh¨ªculo aut¨®nomo, uno de los proyectos en los que m¨¢s ha invertido la compa?¨ªa¡­ y un terreno en el que tambi¨¦n se ha visto envuelto en pol¨¦mica: Google acus¨® a Uber de espionaje industrial.

¡°Creo que el nuevo CEO va a salir de algunos pa¨ªses, como ya se ha hecho con China y Rusia. Seguramente salgan a Bolsa en 2019. Uber depender¨¢ seguramente de su apuesta por los coches aut¨®nomos¡±, apunta Stone. Veremos qu¨¦ tal sale esta apuesta.