Laure Claire Reillier: ¡°El 50% de los trabajadores en EE?UU ser¨¢ freelance en menos de 10 a?os¡±

Una de las voces m¨¢s autorizadas para hablar sobre comercio electr¨®nico y digitalizaci¨®n de los negocios es Laure Claire Reillier (Apt, Francia; 1971). El a?o pasado public¨® junto con su marido, Benoit Reillier, el libro Platform Strategy: How to unlock the power of communities and networks to grow your business. Un texto que pretende convertirse en el referente de c¨®mo las empresas, independientemente de su tama?o, deben adaptar su negocio a la llamada econom¨ªa de plataformas, o al menos entenderla. Su experiencia en eBay le permiti¨® cofundar Launchworks, desde donde intenta ayudar a mejorar la innovaci¨®n de las organizaciones. ¡°Nuestra econom¨ªa funciona a trav¨¦s de plataformas. As¨ª es como se ha creado valor durante los ¨²ltimos 20 a?os¡±, afirma en una conversaci¨®n telef¨®nica. El pr¨®ximo jueves ser¨¢ una de las ponentes del foro RetinaLTD.

?A qu¨¦ te refieres cuando hablas de una estrategia de plataformas?

Las plataformas pueden tener diferentes significados y ser de diferentes tipos, como pol¨ªticas, comerciales, empresariales¡­ En una definici¨®n m¨¢s t¨¦cnica, hay plataformas modulares para los negocios. Creo que el ejemplo m¨¢s claro es Google. Desde mi punto de vista, una plataforma define a una organizaci¨®n que crea valor al atraer a diferentes clientes, conect¨¢ndolos de una manera en la que pueden hacer negocios. Antes, se creaba valor a partir de un material en bruto, transform¨¢ndolo en producto o servicio, para venderlo como algo emergente.

?Cu¨¢les son las plataformas m¨¢s relevantes?

Las de mercados. Han replicado lo mismo que ocurre en el Gran Bazar de Estambul. All¨ª se une a los vendedores con los compradores en una localizaci¨®n espec¨ªfica durante un tiempo del d¨ªa determinado. Si extrapolamos esto a las plataformas digitales, como eBay o Airbnb, no hay mucha diferencia salvo que son globales y operan 24 horas al d¨ªa los 365 d¨ªas del a?o. Conectan a las mismas personas y con la misma finalidad: hacer negocios.?

?Solo es una diferencia de tiempo y escala?

En parte, s¨ª. El salto diferencial comenzar¨¢ cuando empiecen a trabajar con big data y machine learning. Pero en esencia, no dejar¨¢n de ser como el Gran Bazar. Los mercados, en funci¨®n de la plataforma que tengas, pueden operar bajo un mismo sistema, como ocurre con las tarjetas de cr¨¦dito. No dejan de ser una plataforma que conecta a las personas que las poseen con un terminal que las acepta para pagar. Entre medias, todos los comercios que quieras. La App Store y Google Play son plataformas. Son un tipo de mercado digital que conecta a desarrolladores de apps con los consumidores y, al mismo tiempo, con las grandes compa?¨ªas.

?Hasta qu¨¦ punto la idea de plataforma es novedosa?

Exist¨ªan ya antes de la revoluci¨®n industrial, solo que de forma f¨ªsica. En el plano digital son m¨¢s recientes: existen desde hace unos 20 a?os. Probablemente, todas las compa?¨ªas tienen una plataforma en su coraz¨®n empresarial. Si miramos a lo que hacen ahora las empresas m¨¢s grandes, como Google, Amazon o Apple, no se trata de exportar manufacturas ni productos similares. Combinan su negocio con las plataformas. El iPhone, por ejemplo, es una gran pieza de hardware que se elabora de forma tradicional, pero cuyo valor est¨¢ en una App Store, que permite negocios. Da la posibilidad de cocrear nuevos productos que a?aden valor a todo el ecosistema.

?Cu¨¢les son las principales ventajas del modelo que defiendes?

Al haber actualmente muchas plataformas, las personas pueden trabajar m¨¢s y m¨¢s como desean. Elegir con qui¨¦n colaboran. Es m¨¢s una mentalidad de startup. Gozas de m¨¢s libertad. Puedes gestionar tus habilidades, tus clientes y tus servicios. Hab¨ªa un coste muy elevado para estas operaciones comerciales. Antes era m¨¢s complicado generar esta confianza como freelance. Ahora, algunos de los mercados pueden ayudarte en esto.

?Crees que puede generar mayor inestabilidad para los trabajadores?

Tengo algunos compa?eros que trabajan como freelance y tienen m¨¢s estabilidad y libertad que cuando lo hac¨ªan para una ¨²nica empresa. Ahora tienen diferentes clientes. Como todo en la vida, depende. Lo que est¨¢ claro es que tienes la posibilidad de poner tus servicios en diferentes plataformas y en un contexto mundial. Pongamos el ejemplo de Uber en Estados Unidos. Los conductores no tienen exclusividad, pueden trabajar en todas las plataformas de taxi que deseen. Lo mismo ocurre con los consumidores, que deciden cu¨¢l usar o no.

?La legislaci¨®n deber¨ªa adaptarse a este nuevo entorno?

Tiene que evolucionar. Est¨¢ pensada para un modelo industrial tradicional. Las condiciones de la mayor¨ªa de trabajadores est¨¢ cambiando, como sucede en Reino Unido y Holanda, donde el empleo crece cada vez m¨¢s como freelance. Si observamos a Estados Unidos, es una tendencia muy clara de que el volumen de trabajo es mayor en proyectos para estas plataformas. Seg¨²n un estudio de Morgan Stanley, el 50% ser¨¢ freelance en 2027. Claramente, la regulaci¨®n tiene que adaptarse. Asimismo, desde una perspectiva de las plataformas, tienen que asegurar que se d¨¦ el ambiente oportuno. Si no es as¨ª, no ser¨¢ sostenible. En comparaci¨®n con los modelos tradicionales, las plataformas interiorizan todos los deseos y demandas de los implicados en el mercado. Si empieza a haber unos costes excesivos, por ejemplo, tu comunidad de rebelar¨¢. Hace falta un equilibrio en el ecosistema.

?Cu¨¢l es el principal riesgo de este desarrollo de las plataformas?

Dejar al margen a los trabajadores. Dejarlos sin libertad de trabajar cuando quieran o al precio que consideren oportuno. Si simplemente se dise?an por el negocio, poca gente puede querer hacer negocios contigo. Faltar¨ªa una mayor estabilidad y no ser¨ªa el entorno deseable para una carrera profesional. De todas maneras, una forma de renovar las plataformas pasar¨ªa por adoptar principios de buena gobernanza y ofrecer un sistema de recompensas.