Peque?os empujones que revitalizan organizaciones

Es posible transformar la conducta de los trabajadores sin limitar o prohibir lo que pueden hacer? ?Podr¨ªa lograrse un determinado cambio de sensibilidad practicando detalles aparentemente superficiales como, por ejemplo, transmitir mensajes amables, emp¨¢ticos, sinceros y personalizados por parte de los responsables antes de pedir un esfuerzo a sus respectivos equipos, o sirviendo una bebida caliente justo antes de notificar que hay que repetir la entrega de un producto debiendo incorporar nuevos requisitos?

Las organizaciones se esfuerzan por descubrir herramientas y formas de trabajo que les permitan adaptar la mentalidad de sus profesionales a los cambios que el mercado va imponiendo. Con este fin ya son manidos ciertos denominadores aspiracionales como los de convertirse en empleados ¨¢giles, creativos, innovadores, digitales, resilientes y motivadores de los dem¨¢s. Elementos comprimidos en metodolog¨ªas para realizar tareas y dirigir proyectos que pese al atractivo de lo que prometen (una mayor implicaci¨®n y productividad) no siempre consiguen transformar la mentalidad de quienes son instruidos en ellas y las practican. Hay factores ocultos que suelen oscurecer el ¨¦xito que se pretend¨ªa.

D¨¦cadas de investigaci¨®n y di¨¢logo entre los campos de la econom¨ªa y la psicolog¨ªa han facilitado un consenso acerca de que la conducta humana, incluso en las esferas productivas y laborales, se desarrolla por v¨ªas irracionales (el inconsciente marcado por Freud se hace evidente e influye en las relaciones sociales y emociones que desplegamos a diario en nuestro trabajo con compa?eros y superiores). A este respecto, lo que m¨¢s nos interesa conocer es que existe la posibilidad de predecir algunos de los sesgos que precipitan nuestra tendencia al error y la inmovilidad de criterios y h¨¢bitos, lo que finalmente nos impide aceptar voluntariamente los cambios.

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Por consiguiente, hay estrategias sencillas que se pueden aprender para que la personas que trabajan con nosotros (y uno mismo) tomen decisiones m¨¢s racionales (entre ellas, la de poner en duda sus creencias y prejuicios con respecto a c¨®mo conciben su propia labor profesional) y que, por tanto, puedan llegar a actuar en coherencia con el nuevo valor o estilo de actuar que se pretenden incorporar a la cultura de la empresa. Entramos as¨ª en el territorio de lo que se denomina la filosof¨ªa del peque?o ¡°empuj¨®n¡± (o del nudge).

Un ¡°empuj¨®n¡± consiste en una peque?a y sutil intervenci¨®n para guiar e influir en la decisi¨®n de una persona o un grupo sin ejercer la notoriedad de lo que ser¨ªa su contrario (es decir, sin la necesidad de aplicar normas formales expl¨ªcitamente restrictivas y obligatorias que imponen la decisi¨®n que el sujeto debe tomar). El Premio Nobel de Econom¨ªa de 2017, Richard Thaler, ha sido uno de los mayores valedores de la utilidad de este tipo de acciones. Desde su perspectiva, tanto los consumidores, los presidentes de gobierno y los consejeros delegados de las empresas, todos son sujetos cuya naturaleza y conducta econ¨®mica no pueden explicarse tajantemente en base a r¨ªgidas teor¨ªas abstractas e idealistas, sino que han de codificarse como respuestas sociales en funci¨®n de ciertas inclinaciones ps¨ªquicas (tendentes a dirigirse intuitivamente, y a menudo con exceso de confianza, datos parciales y procrastinando las decisiones m¨¢s impopulares o contrarias a sus creencias). Las personas somos imperfectas y adolecemos, primero, de una racionalidad limitada (nuestra capacidad cognitiva para resolver problemas complejos es reducida); segundo, de una voluntad que no es f¨¦rrea (el autocontrol a la hora de decidir lo que nos aporta m¨¢s utilidad o nos resulta m¨¢s beneficioso sufre de lagunas, en el sentido de que casi siempre tendemos a valorar bastante el placer inmediato o el beneficio que se logran en el presente en detrimento de ganancias potenciales fijadas en el incierto futuro); y por ¨²ltimo, de un ego¨ªsmo -aprendido para saber maximizar nuestro propio beneficio- que, por suerte, se halla condicionado por valores culturales.

Debido a toda esta falibilidad y emotividad que nos envuelve, yuxtapuestas al vac¨ªo existencial que han dejado las grandes ideolog¨ªas de anta?o y la consiguiente impotencia de las esferas educativa y pol¨ªtica a la hora de modificar ciertas estructuras mentales e instituciones fallidas, la recomendaci¨®n de Thaler pasa por ayudar a las personas impactando en su forma de percibir la realidad a trav¨¦s de microcambios que a la larga puedan propagar una conducta equilibrada y sostenible en materias tan decisivas como el cuidado de la salud, limitar el endeudamiento, el ahorro, evitar el fraude fiscal, disminuir la desigualdad, la protecci¨®n del clima, el respeto a las creencias religiosas, erradicar el racismo y fortalecer la cuesti¨®n de g¨¦nero.

El vector de las intervenciones que prescribe Thaler comienza con saber gestionar estrat¨¦gicamente el primado psicol¨®gico: cuando exponemos a las personas a determinados est¨ªmulos, estamos encarrilando c¨®mo podr¨¢n ser sus respuestas ante los est¨ªmulos posteriores. Si dominamos esta causalidad a la vez que corregimos las limitaciones que cit¨¦ arriba, el camino estar¨ªa medio recorrido.

Entonces, ?c¨®mo introducir ¡°la cura del nudge¡± en el ¨¦ter de una empresa? Comenzar¨ªamos por asociar alg¨²n rasgo de la nueva conducta y cultura que se quiere impulsar con una pr¨¢ctica placentera compartida por toda la plantilla. Ese rasgo, en vez de ser de obligado cumplimiento, ser¨ªa experimentado dentro de un entorno de est¨ªmulos que suelen procesarse como c¨®modos, positivos, justos, etc¨¦tera. La repetici¨®n de ese rasgo nuevo dentro de un entorno de seguridad es lo que permitir¨ªa su acoplamiento dentro de las formas de ser y hacer las cosas de los profesionales, hasta terminar por hacerse un hueco en el imaginario colectivo. El postulado de la econom¨ªa de la conducta describe que la vida se percibe a trav¨¦s de los cambios (cambios en la renta de la que disponemos, en la salud de la que disfrutamos, y en los roles y tareas que desempe?amos profesionalmente). No obstante, lo que nunca debe despreciarse es la utilidad de entender y dirigir el prop¨®sito o fin ¨²ltimo de los ¡°empujones¡±.

Para los lectores que hayan llegado hasta este ¨²ltimo p¨¢rrafo compartir¨¦ la siguiente analog¨ªa como expresi¨®n de lo que concibo como un ¡°empuj¨®n¡± con prop¨®sito incorporado: en el estremecedor y deslumbrante filme sobre los atentados de Oslo de 2011, ¡°22 de julio¡± (dirigida por Peter Greengrass y estrenada en Netflix). La acci¨®n comienza en la isla de Utoya (donde tuvo lugar la matanza de casi un centenar de ni?os y adolescentes a manos de un fan¨¢tico nacionalista y fundamentalista cristiano). All¨ª vemos a uno de los j¨®venes estudiantes del campamento, en el desarrollo de una pr¨¢ctica de ret¨®rica pol¨ªtica, defendiendo el modelo de convivencia multicutural en el que ha crecido y colaborado en su localidad natal (logrando la armon¨ªa de var¨ªas religiones y una decena de nacionalidades). Una de las oyentes le cuestiona el logro, puesto que considera que debi¨® de ser algo relativamente sencillo dado que en su pueblo apenas viv¨ªan un millar de personas, ?c¨®mo se lograr¨ªa que ese modelo fuera aceptado y adoptado con ¨¦xito en toda Noruega, con algo m¨¢s de 5 millones de habitantes? La respuesta que le dedica, en mi opini¨®n, es un nudge en toda regla: ¡°aunque no ser¨¢ f¨¢cil, lo importante es el concepto¡±; tenerlo y entenderlo.