Los malos h¨¢bitos y el estr¨¦s en el trabajo son contagiosos

Dice el refr¨¢n que una manzana podrida puede arruinar un cesto. Lo mismo pasa cuando las personas interactuamos dentro del mismo grupo: los estados de ¨¢nimo se contagian cuando compartimos espacio y experiencias durante mucho tiempo. Si tus compa?eros de trabajo viven estresados, aumentan tus probabilidades de sufrir la misma suerte. Esto sucede entre iguales pero tambi¨¦n en la relaci¨®n jefe-empleado: el estado de ¨¢nimo de quien manda condiciona el desempe?o de los trabajadores y afecta a la productividad de la empresa.

El estr¨¦s, como un virus

Diversos estudios confirman, seg¨²n el Colegio Oficial de Psic¨®logos, que el estr¨¦s se contagia: las personas que trabajan atadas a esta dolencia no se distribuyen aleatoriamente en diferentes departamentos. Tienden a localizarse dentro de los mismos grupos, lo que hace suponer que el estr¨¦s es un componente del ambiente social y que existen ¡°unidades de trabajo t¨®xicas¡±, seg¨²n explica Jos¨¦ Mar¨ªa Peir¨®, catedr¨¢tico de Psicolog¨ªa del Trabajo y recursos humanos. ¡°De hecho, el primer motivo para dejar un trabajo son las malas relaciones interpersonales, por encima del salario¡±, asegura.

Procesos como la imitaci¨®n y el contagio, el estilo de liderazgo y las relaciones con los compa?eros contribuyen a entender por qu¨¦ hay organizaciones o departamentos t¨®xicos. Observar a alguien que est¨¢ estresado tiene un efecto inmediato en nuestro sistema nervioso. Una investigaci¨®n llevada a cabo en colaboraci¨®n por varias universidades alemanas descubri¨® que el 26% de las personas muestran niveles altos de cortisol con solo observar a alguien tenso. De hecho, el estr¨¦s puede olerse. Quienes lo sufren sudan hormonas caracter¨ªsticas que son captadas por los dem¨¢s, seg¨²n un estudio del Monell Chemical Senses Center de Filadelfia. La negatividad y el estr¨¦s pueden, literalmente, flotar en el aire.

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De jefe a empleado

Daniel Goleman, psic¨®logo, antrop¨®logo, periodista y una eminencia de la inteligencia emocional, disecciona c¨®mo este contagio sucede entre altos mandos y sus empleados y c¨®mo puede condicionar el desempe?o de la empresa. Durante su ¨²ltima investigaci¨®n, Goleman encontr¨® que, de todos los elementos que afectan el rendimiento final, la importancia del estado de ¨¢nimo del l¨ªder y sus comportamientos son muy influyentes: se transmite a trav¨¦s de una organizaci¨®n como la electricidad a trav¨¦s de los cables.

El responsable de esta relaci¨®n entre la emoci¨®n de los l¨ªderes y el comportamiento de sus empleados es el sistema l¨ªmbico: una estructura cerebral considerada el centro de gesti¨®n emocional de los humanos. Se trata de un circuito abierto que depende de fuentes externas para administrarse. Es decir, lo que pasa en el mundo que nos rodea condiciona la actividad de nuestro sistema l¨ªmbico: dependemos de las conexiones con otras personas para determinar nuestro estado de ¨¢nimo. La investigaci¨®n en neurobiolog¨ªa afirma que una persona transmite se?ales que pueden alterar los niveles hormonales, las funciones cardiovasculares, los ritmos de sue?o e incluso las funciones inmunes del cuerpo de otra persona. As¨ª, en todos los aspectos de la vida social, nuestras fisiolog¨ªas se entremezclan.

Tambi¨¦n las acciones

Por si el contagio emocional no fuera suficiente amenaza para el ambiente laboral, tambi¨¦n es necesario tener en cuenta la influencia de los malos h¨¢bitos. Un empleado llega a su nuevo puesto y se adapta a la forma de trabajar de sus compa?eros. Pero, cuando duda, en lugar de cuestionarse la situaci¨®n desde un punto de vista independiente al grupo, act¨²a por inercia y soluciona el problema de la misma forma que sus colegas. Ya se sabe: donde fueres haz lo que vieres.

Lo habitual es que quien llega nuevo tienda a actuar como los dem¨¢s, lo que perpet¨²a los malos h¨¢bitos que ha podido adquirir el grupo. Cuestionar el statu quo y atreverse a cambiar la forma en que siempre se han hecho las cosas sigue siendo una tarea de titanes para muchos, a pesar de que varias investigaciones han demostrado que la diversidad cognitiva es clave para resolver los problemas m¨¢s r¨¢pido.

Entonces, ?qu¨¦ es lo que mantiene con el freno echado al individuo que tiene una idea brillante frente a un grupo? La explicaci¨®n la tiene la psicolog¨ªa social, que se encarga de investigar c¨®mo y por qu¨¦ cambia el comportamiento de una persona cuando se relaciona con los dem¨¢s. En este caso, los responsables de que se imite el comportamiento del resto y se repita sin cuestionarlo son los sesgos cognitivos. Es decir, las interpretaciones err¨®neas e inconscientes que nuestro cerebro hace de la realidad.

Uno de los implicados en este asunto es el efecto de arrastre: la tendencia a pensar que si todos lo hacen, tendr¨¢n un buen motivo. En esos casos, solemos pensar que nos falta informaci¨®n y confiamos en que la mayor¨ªa no puede estar equivocada. Y tiene una explicaci¨®n evolutiva. Nuestro cerebro ha aprendido que suele ser m¨¢s seguro actuar como lo hace la gente que nos rodea. Si alguien grita ¡°?Fuego!¡± en mitad del cine, ?saldr¨ªas corriendo? Solo si todos los dem¨¢s lo hicieran. La mayor¨ªa est¨¢ de acuerdo pero eso no implica que tenga raz¨®n.

El hecho de que nadie se levante de la sala no significa que el edificio no est¨¦ en llamas. Aqu¨ª reside el peligro de este sesgo. Cuando el trabajador se deja llevar por el efecto de arrastre, puede estar perpetuando pr¨¢cticas que su grupo desempe?a pero que no est¨¢n contribuyendo al beneficio de la empresa.