As¨ª aprende la banca a ser digital: tras a?os de historia, le toca reinventarse

Central, Banesto, Hispano, Bilbao, Vizcaya, Santander y Popular. Eran conocidos como los ¡°siete grandes¡± de la banca espa?ola, cuyos presidentes sol¨ªan reunirse en los a?os 80 del siglo pasado en unas comidas de confraternizaci¨®n. En las fotos, todav¨ªa en blanco y negro, tienen un aspecto tan homog¨¦neo que parecen intercambiables: todos hombres, todos mayores de 50, todos con elegantes trajes y corbatas.

Si cualquiera de esos banqueros, tan arquet¨ªpicos, tuviese ocasi¨®n de pasearse en la actualidad por las sedes centrales de los principales bancos espa?oles, no entender¨ªa nada. Comprobar¨ªan que los hombres con gomina, corbata y malet¨ªn ya no son abrumadora mayor¨ªa. Ver¨ªan que apenas hay despachos, y que muchos empleados no tienen ni puesto de trabajo fijo. Si se asomasen a las salas de reuniones, se encontrar¨ªan con veintea?eros en zapatillas de deporte, utilizando t¨¦rminos extra?os como customer journey y design thinking. Y se topar¨ªan con inform¨¢ticos, programadores, dise?adores, matem¨¢ticos, f¨ªsicos y hasta alg¨²n cient¨ªfico, pero de datos.

Al menos, esos banqueros tan desconcertados ¡ªvienen solo de hace 30 a?os, pero entender¨ªan mucho mejor el trabajo de sus colegas del siglo XVII¡ª encontrar¨ªan un consuelo si pudiesen echar un vistazo a la cuenta de resultados: el negocio de los bancos sigue siendo el mismo, y sus ratios clave, como el ROE, la tasa de morosidad o el margen de intereses, tambi¨¦n.

Entonces, ?qu¨¦ ha ocurrido? Si esto sigue yendo, b¨¢sicamente, de captar dep¨®sitos y utilizarlos para dar pr¨¦stamos, ?por qu¨¦ han cambiado tanto los bancos y sus profesionales? La respuesta sencilla es la tecnolog¨ªa. Pero la banca no es sencilla, y su transformaci¨®n digital, un proceso por el que tarde o temprano pasan todos los sectores, tiene peculiaridades muy marcadas.

Para Ignacio de la Torre, director acad¨¦mico de los m¨¢steres de finanzas de IE University, el proceso de transformaci¨®n digital de la banca tiene ra¨ªces ex¨®genas, que empiezan a manifestarse a partir de 2007. Hasta entonces, la banca era un negocio con unas enormes barreras de entrada, una especie de ciudadela inaccesible donde, para qu¨¦ negarlo, se viv¨ªa bastante bien, y se compet¨ªa lo justo.

Sin intrusos agresivos en el horizonte, el cliente era casi un cautivo: ¡°Los bancos no pensaban en c¨®mo facilitarle la vida, sino en sacarle m¨¢s dinero¡±, dice De la Torre, tambi¨¦n economista jefe en la firma de asesores financieros Arcano. La fuerte regulaci¨®n y la enorme reputaci¨®n de solvencia del sector ¡ªel mundo pod¨ªa hundirse, pero solo la banca proteg¨ªa tu dinero¡ª hac¨ªan de la entrada de competidores una quimera.

Mientras, en la calle, fuera de la ciudadela, se estaba produciendo una revoluci¨®n tecnol¨®gica que tuvo su punto de inflexi¨®n con el lanzamiento, en 2007, del iPhone. Los smartphones se generalizaban y, con ellos, cambiaba para siempre la forma en la que nos relacionamos con las empresas. Todo r¨¢pido, f¨¢cil, digital y omnipresente, sin horarios ni esperas. Empezaba un cambio de costumbres que ha creado un nuevo tipo de consumidor.

En agosto de 2007 empez¨® tambi¨¦n a manifestarse la crisis global que estall¨® el 15 de septiembre de 2008 con la quiebra de Lehman Brothers. Fue, en sus or¨ªgenes, una crisis financiera, no econ¨®mica. Nos ense?¨® a no dar por hecha la solvencia de los bancos, y empezamos a verlos con m¨¢s antipat¨ªa.

• ¡®Open banking¡¯

La progresiva generalizaci¨®n de soluciones tecnol¨®gicas que acostumbraban al cliente a una experiencia sencilla, r¨¢pida y satisfactoria ¡ªtres adjetivos que no siempre coincid¨ªan en la cola de una sucursal bancaria¡ª y el fin de la percepci¨®n de invulnerabilidad de la banca hab¨ªan abierto para siempre las puertas de la ciudadela. Los cambios de regulaci¨®n ¡ªcomo la entrada en vigor de la directiva europea PSD2, que liberaliza los servicios de pago m¨¢s all¨¢ de las entidades tradicionales¡ª terminaron a?os despu¨¦s creando la tormenta perfecta. Ahora los bancos han de convivir con fintechs, neobancos y hasta los gigantes de Silicon Valley (ver apoyo), lo que les obliga a replantearse su estrategia de arriba abajo.

La respuesta m¨¢s generalizada a este desaf¨ªo por parte de las entidades financieras es la creaci¨®n de plataformas o ecosistemas, lo que tambi¨¦n se conoce como open banking. Ana Bot¨ªn, presidenta del banco espa?ol con m¨¢s valor burs¨¢til, Santander, lo dejaba muy claro en el ¨²ltimo Informe Anual de la compa?¨ªa: ¡°A partir de ahora, la visi¨®n del Santander como banco es ser la mejor plataforma de servicios financieros¡±.

El modelo empresarial de la plataforma se basa en combinar la oferta y la demanda, poniendo en contacto a multitud de proveedores y clientes, lo que a su vez genera cantidades ingentes de datos que dan pie a nuevos productos y servicios con grandes econom¨ªas de escala.

Hasta ah¨ª la teor¨ªa. La pr¨¢ctica explica m¨¢s gr¨¢ficamente por qu¨¦ la gran banca trata de girar hacia ese modelo de negocio: las cuatro mayores empresas del mundo por valor burs¨¢til ¡ªMicrosoft, Apple, Amazon y Alphabet, la matriz de Google¡ª son b¨¢sicamente plataformas. En definitiva, los bancos se esfuerzan por pasar del tradicional modelo de colocaci¨®n de productos financieros (hipotecas, cuentas corrientes, fondos de inversi¨®n¡­) a otro en el que prestan servicios.

¡°El negocio tradicional de la banca corre riesgo por la digitalizaci¨®n¡±, analiza Miguel Mont¨¢?ez, director general de Financial Services de Accenture, ¡°y su alternativa es avanzar hacia un modelo de ecosistema, en el que formar¨ªan parte de la vida de sus clientes de forma casi invisible, sin que se entere¡±.

Ya no se trata de vender hipotecas, o al menos no solo de eso: ¡°Un cliente no quiere un pr¨¦stamo, quiere cambiar de casa¡±. Y en ese contexto, los bancos tienen una gran ventaja: tienen muchos datos nuestros, y muchas interacciones con nosotros. As¨ª que te pueden conceder una hipoteca, pero tambi¨¦n ayudarte con los muebles, los electrodom¨¦sticos, el seguro, la luz¡­ No es nada nuevo. El cliente de Amazon puede hacer la compra, darse un capricho, ver una serie, escuchar m¨²sica en streaming y hasta obtener un pr¨¦stamo al consumo con una financiaci¨®n atractiva sin salir de la plataforma.

El problema para la banca es que decir que eres una plataforma es mucho m¨¢s sencillo que convertirse en una plataforma. Mientras resuelven la ecuaci¨®n, otros empiezan a morder partes de su negocio. Porque, como dice Lupina Iturriaga, cofundadora y presidenta de Fintonic ¡ªprobablemente la fi ntech espa?ola m¨¢s relevante¡ª, ¡°de la misma forma que no tienes que tener hoteles para ser Airbnb, no has de ser un banco para ofrecer servicios bancarios¡±.

• La carga del pasado

Muchos expertos consideran que ese modelo de plataforma u open banking es el futuro ineludible de la banca. ?Ineludible y pr¨®spero? ¡°Va a haber muchos m¨¢s jugadores y el pastel solo va a crecer un poco¡±, vaticina Rodrigo Garc¨ªa de la Cruz, presidente de la Asociaci¨®n Espa?ola de Fintech, ¡°y los bancos no est¨¢n haciendo tantos avances como creen¡±. El problema es que la digitalizaci¨®n no es una cuesti¨®n solo de los perfiles digitales. ¡°Implica a todas las ¨¢reas¡±, enfatiza Mont¨¢?ez. ¡°Tambi¨¦n al departamento legal, por ejemplo. Tienen que entender que si un neobanco te permite abrir una cuenta en dos minutos, la banca tradicional est¨¢ obligada a lo mismo, as¨ª que no puedes hacer firmar al cliente un documento de 98 p¨¢ginas¡±. Para Garc¨ªa de la Cruz, ¡°los principales frenos a la innovaci¨®n en la banca est¨¢n dentro de la organizaci¨®n. Ante la duda, los departamentos de cumplimiento normativo, regulaci¨®n o jur¨ªdico dicen que no¡±.

Nada de esto ser¨ªa especialmente grave para la banca si las fuertes barreras de entrada al sector siguiesen en pie. Pero no es as¨ª. Los nuevos competidores innovan r¨¢pido y piensan primero en el cliente, al que la econom¨ªa digital le ha hecho perder la paciencia y el respeto casi reverencial a la banca. Acostumbrados a una operativa muy ejecutiva y poco creativa, y a una gesti¨®n muy centrada en el accionista, los bancos se encuentran casi de repente en un nuevo mundo que les exige cambiar de cultura corporativa.

El primer paso es transformar la manera de trabajar, al menos en los equipos m¨¢s ligados al ¨¢rea comercial y de innovaci¨®n. Es b¨¢sico ganar agilidad. As¨ª, frente a las organizaciones del pasado, fuertemente jerarquizadas y organizadas en silos, se crean equipos multidisciplinares que trabajan por meses en proyectos concretos sin apenas jerarqu¨ªas. Para lograrlo, se toman decisiones llamativas: por ejemplo, alrededor del 80% de los profesionales de servicios centrales de BBVA trabajan con la metodolog¨ªa ?gile, una forma de organizar las labores nacida en la industria del software que pone el acento en la colaboraci¨®n, la adaptaci¨®n constante de los proyectos y la rapidez. En Santander explican que el a?o pasado un 35% de los proyectos del banco ya se desarrollaron con esta metodolog¨ªa, implicando a 450 equipos.

Adem¨¢s de nuevas formas de trabajar, la banca tambi¨¦n necesita de nuevos perfiles profesionales. Ficha programadores, matem¨¢ticos, expertos en experiencia de cliente, analistas de datos¡­ Tanto es as¨ª que las entidades reconocen cierta guerra de talento. Pero, como dice Mariona Vicens, responsable de Innovaci¨®n y Transformaci¨®n Digital en Caixabank, ¡°es poco realista pensar que todo lo que necesitamos nos va a venir de fuera¡±. Por eso toda la banca se encuentra en pleno esfuerzo de readaptaci¨®n de las capacidades profesionales y t¨¦cnicas de sus empleados.

Cambian los que ya est¨¢n dentro y tambi¨¦n los estudios de los que quieren llegar. Ignacio de la Torre comenta que ya en la actualidad ¡°todo estudiante de Finanzas en la IE Business School tiene que salir de ah¨ª sabiendo Python¡±, uno de los lenguajes de programaci¨®n m¨¢s populares.

El profesional que no se adapte quedar¨¢ fuera del juego, pero De la Torre es moderadamente optimista: ¡°Cuando nacieron los cajeros autom¨¢ticos, se dijo que iban a acabar con todo el empleo en las sucursales, y hoy trabajan m¨¢s personas en la banca que entonces. Lo que hay que hacer es una readaptaci¨®n brutal de las capacidades¡±.

Tambi¨¦n hay mucho escepticismo sobre el futuro de las sucursales. Espa?a tiene una red particularmente capilarizada; seg¨²n datos del Banco Central Europeo, es el pa¨ªs de los grandes mercados europeos con menor porcentaje de poblaci¨®n atendida por oficina: 1.613 personas por sucursal, mientras que Alemania supera las 2.000 y Holanda los 10.000 usuarios. Y eso que la red ha disminuido en tama?o: seg¨²n el Banco de Espa?a, entre 2008 y 2017, el n¨²mero de oficinas se redujo un 40%, y el de empleados, un 32%.

Al mismo tiempo, los niveles de penetraci¨®n de la banca digital son bajos: un 46%, por debajo del 51% de la media de la UE y a a?os luz de Islandia (93%), Noruega (92%) o Dinamarca (90%). ¡°La red en Espa?a est¨¢ sobredimensionada, en parte por la herencia de las cajas¡±, afirma el economista Javier Santacruz, ¡°pero el remedio puede ser peor que la enfermedad. En las zonas de Espa?a m¨¢s despobladas se corre un riesgo real de exclusi¨®n financiera¡±.

• Sucursales adonde ir a pasar el rato

?Hay mucha oficina en Espa?a porque la banca digital no termina de romper o no rompe la banca digital porque el cliente tiene muy cerca una oficina? Mientras se resuelve la duda, los grandes bancos espa?oles van reorganizando sus sucursales, poniendo el acento en todo lo que refuerce la labor de asesoramiento que distingue a la banca presencial frente a la digital y marcando as¨ª m¨²sculo frente a la competencia de los nativos digitales.

Son sucursales espaciosas, de dise?o, en las que apetezca tomarse el caf¨¦ que te ofrecen y hasta pasar el rato¡­ ¡°Las oficinas del futuro ser¨¢n como un Apple Store¡±, vaticina De la Torre, lugares emblem¨¢ticos donde la banca muestre m¨²sculo y cercan¨ªa al cliente. Pero el grueso del negocio ya ir¨¢ por otro lado. Ross McEwan, consejero delegado del banco brit¨¢nico RBS, lo explic¨® gr¨¢ficamente: ¡°Nuestra oficina m¨¢s concurrida es el tren entre Reading y la estaci¨®n de Paddington [en Londres] a las siete de la ma?ana¡±. Esas nuevas sucursales m¨®viles se siguen llenando de clientes que demandan servicios financieros, y la oferta ya no es monopolio de los bancos.