Los empleados son m¨¢s productivos cuando los jefes conf¨ªan en su capacidad

Durante mucho tiempo, Pigmali¨®n hab¨ªa estado esperando a la mujer de sus sue?os. A una compa?era que encajase con su ideal de perfecci¨®n. Pero no exist¨ªa, as¨ª que decidi¨® crearla: volc¨® en el marfil todas sus exigencias y acab¨® esculpiendo en piedra a quien ¨¦l consider¨® la mujer perfecta. De tanto admirar la escultura, acab¨® enamor¨¢ndose de ella. La contemplaba durante horas, le hablaba y le lloraba. Y, aunque vivir enamorado de un objeto inanimado habr¨ªa sido un final merecido, lo cierto es que Afrodita, la diosa de la belleza y el amor, atendi¨® sus s¨²plicas y convirti¨® a la estatua en una mujer de carne y hueso: as¨ª cobr¨® vida Galatea.

Ahora, este mito griego se utiliza en psicolog¨ªa para hablar de c¨®mo influyen las expectativas de una persona en el comportamiento de los dem¨¢s. Igual que el amor de Pigmali¨®n consigui¨® dar vida a su estatua, las expectativas altas de alguien sobre otra persona dan como resultado un rendimiento m¨¢s alto en esta ¨²ltima. Es lo que se conoce como efecto Pigmali¨®n. Fue descrito por primera vez en 1968 por el prestigioso psic¨®logo social Robert Rosenthal, ahora profesor de psicolog¨ªa de la Universidad de California (EE UU).

M¨¢s informaci¨®n

El arte de la persuasi¨®n: c¨®mo lograr lo que quieres y quedar bien

Ser perfeccionista en el trabajo es un gran defecto

Los primeros experimentos que demostraron la existencia de este efecto se realizaron en el ¨¢mbito educativo. Rosenthal y sus colegas probaron que, si los profesores esperaban un rendimiento mayor por parte de los alumnos, entonces el rendimiento de los ni?os mejoraba. Al inicio del curso, se les dio a los maestros un listado de nombres de alumnos brillantes. Aunque las pruebas iniciales hab¨ªan demostrado que estos ni?os ten¨ªan unas capacidades dentro de la media, al final de curso quienes aparec¨ªan en esa lista hab¨ªan tenido un rendimiento mayor que el resto de sus compa?eros. Las expectativas de los maestros influyeron en sus alumnos. Este estudio fue el primero que apoy¨® la hip¨®tesis de que la realidad puede verse influida por lo que las personas esperan de ella.

Aunque el grueso de la investigaci¨®n se ha llevado a cabo en el entorno educativo, estas conclusiones sirven tambi¨¦n para el laboral, donde el objetivo es aumentar la productividad y conseguir que cada empleado alcance su m¨¢ximo potencial. En este caso, como en el del colegio, el truco est¨¢ en confiar en la capacidad de los trabajadores de alcanzar buenos resultados. ¡°El efecto Pigmali¨®n es uno de los recursos que pueden ayudar al gerente a administrar una organizaci¨®n de manera adecuada. Los hallazgos demuestran que puede contribuir a mejorar la gesti¨®n organizativa y formar parte de las herramientas que pueden llevar a una organizaci¨®n al ¨¦xito¡±, se puede leer en la investigaci¨®n The Pygmalion Effect: Importance in an Organizational Management.

?C¨®mo puede alcanzarse este objetivo? Modificando la actitud de quienes est¨¢n al mando. Un ejemplo es el contagio de emociones, que se transmiten de jefes a empleados e influyen en la productividad del grupo. Durante su ¨²ltima investigaci¨®n, Daniel Goleman, psic¨®logo, antrop¨®logo, periodista y una eminencia de la inteligencia emocional, encontr¨® que, de todos los elementos que afectan al rendimiento final, la importancia del estado de ¨¢nimo del l¨ªder y sus comportamientos son muy relevantes.

De la misma forma, los jefes influyen sobre la productividad de sus empleados con las etiquetas que les ponen. ¡°Los mensajes que se env¨ªan son importantes para el rendimiento de los trabajadores. Tanto los que se transmiten abierta y directamente, como los que se transmiten con lenguaje no verbal¡±, detalla Diana Navarro, psic¨®loga laboral. Entonces, conocer los detalles de este efecto puede ayudar a mejorar la gesti¨®n que los jefes hacen de sus equipos. Las expectativas que se depositan en los empleados pueden condicionar su forma de trabajar y las posibilidades que tiene de ascender.

• As¨ª funciona

Es un error creer que este efecto se consigue por ciencia infusa. No es solo el hecho de creer que alguien va a ser productivo lo que hace que se cumpla. La clave para saber por qu¨¦ funciona est¨¢ en la conexi¨®n que existe entre el pensamiento y el comportamiento. Cuando el jefe de un equipo cree que quien tiene delante es m¨¢s capaz de conseguir sus objetivos, es muy probable que oriente su comportamiento en esa misma l¨ªnea. Es decir, es posible que deposite su confianza en ¨¦l, que le asigne tareas que supongan retos y que le d¨¦ espacio para demostrar su val¨ªa. Esto hace que la motivaci¨®n del trabajador aumente y que, finalmente, acabe convirti¨¦ndose en el empleado productivo que su jefe esperaba. Lo que en psicolog¨ªa social se llama profec¨ªa autocumplida.

Pero tambi¨¦n tiene su lado oscuro. Si el mensaje que se manda al empleado va en el sentido opuesto, los comentarios o las acciones del jefe pueden socavar su confianza, lo que hace que el trabajador se autolimite. Una vez m¨¢s, las etiquetas que se pone a los empleados condicionan su potencial. Por eso, Ryan W. Quinn, profesor asociado de liderazgo de la University of Louisville College of Business, anima a repensar las expectativas que se han depositado en los empleados y a elevarlas siempre que sea razonable. Eso implica analizar con detenimiento el comportamiento de los trabajadores respecto a distintas tareas y plantearse cuestiones como: ¡°?Qu¨¦ etiquetas utilizo normalmente cuando pienso o hablo sobre cada empleado? ?Qu¨¦ tienen en com¨²n los grupos que he etiquetado como de bajo rendimiento?¡±. La tendencia general es apuntar m¨¢s alto de lo esperado inicialmente. Pero tambi¨¦n con esto hay que tener cuidado. Cuando las expectativas son tan altas que no son realistas, pueden aumentar la presi¨®n y el estr¨¦s y generar el efecto contrario