Cuando el CEO se deja seducir por el lado oscuro

Lo tengo que hacer, lo puedo hacer y no pasa nada¡±. Estos son los tres lados del peligroso tri¨¢ngulo que pone en riesgo la ¨¦tica de un director general (CEO, por sus siglas en ingl¨¦s): presi¨®n, oportunidad y racionalizaci¨®n.

El mundo acad¨¦mico lleva algo m¨¢s de diez a?os estudiando c¨®mo y por qu¨¦ el consejero delegado o el presidente ejecutivo de una organizaci¨®n decide cruzar la l¨ªnea roja que separa el bien del mal. No es una cuesti¨®n solo de legalidad, sino tambi¨¦n de conducta socialmente responsable y ¨¦tica.

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?Por qu¨¦ deber¨ªa preocupar este tipo de comportamiento? Lo m¨¢s evidente: porque se pierde dinero. El fraude, que es solo un tipo de mala conducta, supone una p¨¦rdida del 5% de ventas para una compa?¨ªa t¨ªpica seg¨²n una de las principales asociaciones de detecci¨®n de fraude de EE UU, la Association of Certified Fraud Examiners.

¡°Cuanto m¨¢s sepamos sobre las fuerzas internas y externas que promueven o facilitan que un CEO cometa una infracci¨®n, mejor podremos ayudar a las organizaciones a elegir mejores directivos y a crear estructuras y procesos m¨¢s efectivos que promuevan un comportamiento ¨¦tico¡±, explican K. Schnatterly, K.A. Gangloff y A.Tuschke en un estudio publicado en el Journal of Management.

• Lo que hace mal un ejecutivo no se queda en el ejecutivo

Varios estudios han llegado a la conclusi¨®n de que lo que hace el m¨¢ximo directivo de una empresa ¡°importa¡±. Las consecuencias de un mala conducta no se limitan a este, sino que pueden extenderse por toda la organizaci¨®n.

¡°El comportamiento de las compa?¨ªas es un reflejo del conocimiento y los valores de su m¨¢ximo directivo. Adem¨¢s, las actividades de otros miembros de la organizaci¨®n son posibles a trav¨¦s de la cultura y los controles supervisados por este ejecutivo¡±, dicen las investigadoras. Conclusi¨®n: si el que est¨¢ arriba decide saltarse las reglas, es posible que toda la empresa replique esa conducta hasta el ¨²ltimo nivel.

El ejemplo del CEO sirve de referencia para lo que est¨¢ bien visto

Alejandro Escrib¨¢, catedr¨¢tico e investigador asociado del IVIE.

¡°El ejemplo del CEO sirve de referencia para lo que est¨¢ bien visto. Puede que otros directivos se comporten igual o no, pero lo que se genera en la organizaci¨®n es un clima de desconfianza sobre lo que vale y lo que no vale. Incluso sobre el beneficio que tiene comportarse bien¡±, explica Alejandro Escrib¨¢, catedr¨¢tico e investigador asociado del Instituto Valenciano de Investigaciones Econ¨®micas (IVIE).

En la historia reciente hay muchos casos en los que se ha visto claramente este efecto en cadena. Desde la ca¨ªda de las cajas de ahorro al fraude de las cl¨ªnicas iDental, pasando por Gowex, F¨®rum Filat¨¦lico, Nueva Rumasa, Viajes Marsans... La lista es larga, al igual que el cat¨¢logo de irregularidades posibles en el mundo directivo. La pregunta todav¨ªa no resuelta es: ?por qu¨¦ y c¨®mo?

• Hay que rebobinar

El directivo no opera en vac¨ªo sino en un entorno. ?Cu¨¢les son los antecedentes antes de que se cometa la infracci¨®n? ?D¨®nde se sit¨²an los puntos d¨¦biles para tomar la bifurcaci¨®n hacia el camino equivocado? Schnatterly, Gangloff y Tuschke agrupan los descubrimientos de 54 estudios en un tri¨¢ngulo: presi¨®n, oportunidad y racionalizaci¨®n.

• 1. Presi¨®n: interna y externa

Si la estructura del salario del m¨¢ximo ejecutivo est¨¢ vinculada al precio de la aci¨®n de la empresa, existe un riesgo de mala conducta. El directivo puede verse empujado a inflar el valor en el mercado y as¨ª ganar m¨¢s dinero. ¡°Los acad¨¦micos encuentran consistentemente que los planes de opciones est¨¢n asociados a una mayor probabilidad de informaci¨®n financiera fraudulenta¡±. El jefe ejecutivo puede verse tentado de de dar cifras m¨¢s positivas de lo que realmente son si as¨ª tambi¨¦n consigue alimentar su ego.

Desde el mundo exterior, los analistas y la competencia tambi¨¦n pueden meter presi¨®n. ¡°En las investigaciones se observa que las empresas que compiten para conseguir clientes est¨¢n asociadas con mayor predisposici¨®n a adoptar pr¨¢cticas corruptas y poco ¨¦ticas¡±.

• 2. La oportunidad

Cu¨¢nto mayor sea el poder del CEO, mayor la oportunidad de mala conducta y m¨¢s complicado observar su comportamiento para evitar que cometa infracciones. La cultura de la empresa puede limitar esa variable. Los canales de denuncia de pr¨¢cticas corruptas ayudan. Los expertos independientes, tambi¨¦n. Pero hay un debate sobre la permanencia de los miembros en una junta directiva.

Si son los mismos durante mucho tiempo, puede que se establezcan lazos de amistad y la efectividad de controlar al CEO se vea afectada. Pero por otro lado, si se conocen bien, los directivos saben qu¨¦ preguntas hacer y c¨®mo interpretar mejor las respuestas del jefe.

Las fuerzas externas en este caso operan sobre todo en tiempos de bonanza, donde se ha demostrado que es m¨¢s probable que se cometan las infracciones. ¡°Tambi¨¦n es m¨¢s probable que los CEOs que empezaron su carrera en ¨¦poca de vacas gordas cometan irregularidades en el futuro¡±.

• 3. Racionalizaci¨®n: convencerse de que lo que est¨¢ mal, est¨¢ bien

Una vez se ha cruzado la l¨ªnea, los directivos necesitan un mecanismo mental a medida para resolver el conflicto que les puede generar su acci¨®n. Se les llaman t¨¦cnicas de neutralizaci¨®n. ?Qu¨¦ tipo de personas es m¨¢s probable que caigan en esta racionalizaci¨®n del error? ¡°Los directivos ejecutivos m¨¢s j¨®venes y con menor formaci¨®n tienen mayor probabilidad de justificar el fraude, al igual que las personas narcisistas¡±, dicen los estudios.

• ¡°Soy narcisista, ?qu¨¦ le voy a hacer?¡±

Donald C Hambrick, de la Universidad de Pensilvania, fue pionero en el estudio del narcisismo en los ejecutivos. Su teor¨ªa sosten¨ªa que los directivos m¨¢s humildes obten¨ªan mejores resultados a largo plazo frente a los narcisistas, m¨¢s impulsivos.

¡°El narcisismo es un elemento clave y forma parte de la personalidad de muchos CEOs. Junto a la codicia son dos rasgos que se est¨¢n investigando desde hace relativamente poco¡±, apunta Escrib¨¢. Pero claro, ning¨²n directivo va por la vida diciendo: ¡°Soy narcisista, ?qu¨¦ le voy a hacer?¡±. ?C¨®mo medimos entonces esta variable?

Una investigaci¨®n muy reciente de dos economistas espa?olas, Marta Riera y Mar¨ªa Iborra, ha tratado de medirlo a trav¨¦s de los perfiles de Linkedin de los CEOs despu¨¦s de que sus empresas cometieran irregularidades. ¡°Control¨¢bamos cuatro variables de su curr¨ªculum p¨²blico: las habilidades seleccionadas, el n¨²mero de trabajos previos, su mensaje de motivaci¨®n y la fotograf¨ªa. Los resultados avalan la teor¨ªa: las compa?¨ªas denunciadas por mala conducta ten¨ªan un m¨¢ximo directivo m¨¢s narcisista¡±, explica Iborra. ¡°Detr¨¢s de cada empresa irresponsable hay un nombre responsable¡±.

Ahora esta profesora de la Universidad de Valencia est¨¢ colaborando con una colega estadounidense para tratar de dar respuesta a otra pregunta: si las empresas cada vez invierten m¨¢s en Responsabilidad Social Corporativa (RSC), ?por qu¨¦ no disminuyen las conductas irresponsables? Habr¨¢ que seguir investigando el lado oscuro del CEO.