¡°Se nos olvida que el objetivo es facturar, no cerrar rondas¡±

Cuesta imaginarse a Elena de Benavides como una experta en la gesti¨®n sanitaria. Los prejuicios indican que encaja mejor en el mundo en el que ahora se mueve, como directora de inversi¨®n de Gala Ventures: el de las apuestas millonarias, las rondas de financiaci¨®n, los trajes caros y, en definitiva, el dinero con may¨²sculas. Pero hubo un tiempo en el que se dedicaba a algo tan poco glamuroso como sacarle el m¨¢ximo partido empresarial a la flebolog¨ªa, la rama de la medicina que estudia el estado de las venas. Despu¨¦s de trabajar para el Servicio Andaluz de Salud, se convirti¨® en la CEO del Instituto Internacional de Flebolog¨ªa. Su trabajo fue reconocido con el premio TR35 del MIT, centrado en innovadores menores de 35.

Nacida en M¨¢laga en 1982, De Benavides ten¨ªa entonces 29 a?os. Era ¡°una economista especializada en venas¡±, dice riendo, pero hoy su labor es decidir en qu¨¦ startups invierte Gala Capital a trav¨¦s de su divisi¨®n especializada, Gala Ventures. Antes tuvo tiempo para crear sus propias empresas, algo que considera que le ayuda en su trabajo actual, pues ¡°nadie va a entender mejor a un emprendedor que otro emprendedor¡±.

P. Hasta hace unos cinco a?os, Gala Capital se dedicaba exclusivamente a la inversi¨®n en empresas ya consolidadas. ?Por qu¨¦ ahora tambi¨¦n les interesan las startups?

Antes realizaban algunas inversiones muy puntuales en startups, pero vieron que la situaci¨®n hab¨ªa cambiado y que hac¨ªa falta una estructura espec¨ªfica. En Espa?a se hab¨ªa creado un ecosistema, con una situaci¨®n macroecon¨®mica mejor y, sobre todo, con una apuesta m¨¢s seria de los propios emprendedores, que estaban cada vez mejor preparados, y entend¨ªan su actividad como una forma de vida y de crear riqueza. Esto, unido a un inter¨¦s creciente de nuestros inversores habituales y de los socios de la gestora, dio origen al ¨¢rea venture del Grupo.

M¨¢s informaci¨®n

Varsavsky: ¡°El emprendedor tiene que convencer al legislador"

Cabiedes: ¡°La innovaci¨®n es irrelevante y est¨¢ totalmente sobrevalorada¡±

P. ?Se ha ensalzado demasiado la figura del emprendedor?

R. Hace un par de a?os si hab¨ªa un efecto vamos a ser Zuckerberg, impulsado por el auge de las incubadoras y las aceleradoras. Eso ha deca¨ªdo, pero tenemos otros problemas. Nos encontramos alg¨²n captador de fondos profesional, gente dedicada a levantar capital, no a hacer crecer compa?¨ªas. Y todos tenemos nuestra cuota de responsabilidad, porque damos la enhorabuena a alguien cuando cierra una ronda de muchos millones y no nos preguntamos para qu¨¦ ha levantado tanto capital. ?Lo necesita realmente? Muchas veces se nos olvida que el objetivo es facturar, no cerrar rondas. Por eso cada vez m¨¢s buscamos a gente que sea racional en el uso de los fondos.

P. Adem¨¢s de esa racionalidad, ?qu¨¦ buscan en las startups? ?Qu¨¦ les lleva a decidirse a invertir?

R. Suena a t¨®pico, pero el equipo. Un equipo bueno es lo que hace a la empresa crecer. No buscamos ex-McKinseys al frente de startups, sino equipos equilibrados, compensados, estructurados¡­ Porque al final la vida de una startup es muy dura, y los emprendedores han de tener flexibilidad y resistencia, tenemos que ver que les va la vida en ello. Que se exponga, que tenga su pasta?metida en la empresa, y tambi¨¦n la de sus familiares, y que si las cosas van mal sea ¨¦l quien d¨¦ la cara.

P. Gala Capital ha invertido en varias fintech, como MyMoid y Rebellion. Hay muchas compa?¨ªas en este nicho, pero todav¨ªa ninguna que pueda considerarse una gran referencia. ?Qu¨¦ falta?

R. Gracias al trabajo de las startups, est¨¢ cambiando la forma en que la gente paga, pero no est¨¢n siendo capaces de atacar bien el negocio del ahorro y la inversi¨®n. Probablemente sea tambi¨¦n una resistencia del usuario final. En todo caso, mientras nosotros hablamos de pagar con criptomonedas, un porcentaje de usuarios a pie de calle sigue teniendo reticencias a usar la tarjeta de cr¨¦dito.

P. Rebellion, en la que Gala es accionista de referencia, es la primera fintech espa?ola con licencia como Entidad de Dinero Electr¨®nico. ?Cu¨¢l es su modelo de negocio?

R. Es un neobanco que se dirige a gente muy joven, de alrededor de 20 a?os, que normalmente tiene complicado conseguir una tarjeta con rapidez. Por ejemplo, estudiantes extranjeros que vienen a Espa?a. Y tambi¨¦n tienen una l¨ªnea de producto para menores de 16 a?os, con un IBAN propio y la monitorizaci¨®n del padre o la madre. Creo que tienen una base muy s¨®lida, y la licencia, obtenida en Lituania, es un valor diferencial. Su visi¨®n internacional es muy clara: en el equipo son unas 20 personas de m¨¢s de diez nacionalidades.

Pero su gran ¨¦xito es la imagen que tienen, y el ritmo de captaci¨®n de clientes que llevan, 500 al d¨ªa desde que se lanzaron en enero de 2019. El reto de todas estas fintech es la relaci¨®n con el usuario, que es infiel por naturaleza, y cada vez m¨¢s. Es fundamental la relaci¨®n con el cliente, c¨®mo le tratas, c¨®mo te comunicas con ¨¦l, tu capacidad de sorprenderle¡­ Al final eso es lo que te genera un valor diferencial.

Visto desde el otro lado, ?qu¨¦ tipo de inversor cree que es el ideal para los emprendedores? Una inversi¨®n es un matrimonio de conveniencia, llevado al extremo. Y el ecosistema ha crecido tanto que los emprendedores con un buen proyecto tienen la capacidad de elegir a sus inversores. En mi opini¨®n, cuenta el est¨®mago, el feeling, hasta un poco lo irracional. Pero tambi¨¦n hay que tener en cuenta que el perfil ideal de inversor var¨ªa seg¨²n como est¨¦ la empresa. No es lo mismo una fase semilla que tratar de dar el salto internacional.

P. ?Cree que el inversor debe intervenir en la gesti¨®n?

La primera empresa que mont¨¦ era de sombreros, y no es que fracasara, es que no fui capaz de convertirla en una empresa.

P. ?Qu¨¦ tal le fue como emprendedora?

R. La primera empresa que mont¨¦ era de sombreros, y no es que fracasara, es que no fui capaz de convertirla en una empresa. Podr¨ªa haber sido una soluci¨®n buena de autoempleo para m¨ª y para otra persona, pues ten¨ªa una facturaci¨®n buena, entre 10.000 y 20.000 euros, pero hab¨ªa que escalarlo. Buscaba algo m¨¢s.

Y hace seis a?os lanzamos una fintech, algo parecido a lo que hoy es Bizum pero con un toque muy social, para pagar regalos entre amigos y esas cosas. No era para nada el momento adecuado. Adem¨¢s, descubrimos que en Espa?a la gente prefiere quedar para tomar una ca?a con la excusa de hacer cuentas.

P. ?Ense?a el fracaso?

R. A m¨ª s¨ª. Me ha ense?ado a buscar socios, a ir m¨¢s all¨¢ del autoempleo, a saber vender, la importancia de la atenci¨®n al cliente¡­ Pero todo es complicado: en los negocios B2B [sin atenci¨®n directa al cliente] dependes de decisiones de otros, que en el caso de las grandes compa?¨ªas suponen mucho tiempo. En general, este es un mundo de unos y ceros; el t¨¦rmino medio no funciona. O te va muy bien o no vale.