?Manzanas maduras? Una nueva etapa para Apple

Pocas cosas hay que nos gusten m¨¢s que fabricar ¨ªdolos. Con seguridad podemos afirmar que destruirlos es una de ellas. Al hablar de Apple y de la parte de su estrategia que pudimos ver hace unos d¨ªas en la ¨²ltima de sus keynotes no llegamos hasta ese extremo, pero algo de eso hay: hemos aplaudido durante a?os pr¨¢cticamente cada producto y actualizaci¨®n que han lanzado al mercado y ahora, cuando no hay tantos ohs y ahs, quiz¨¢ nuestras cr¨ªticas sean un poco excesivas.

Apple dio en 2007 con el huevo de oro definitivo en el iPhone. Lo hall¨® despu¨¦s de buscarlo con ah¨ªnco, es necesario puntualizar. Apple supo recoger todos los elementos que ya hab¨ªa en el mercado, sumar los suyos y juntarlos en un objeto de deseo casi irresistible, en parte significativa ayudado por la visi¨®n de producto y de mercado del mago Steve Jobs. Desde entonces la gallina, cuidada con todo el mimo por los excelentes departamentos de investigaci¨®n y desarrollo de Cupertino ha puesto huevos que, con precisi¨®n de metr¨®nomo, han llevado a buena parte de los que hab¨ªan comprado el modelo de la temporada anterior a la tienda, incapaces de resistirse a la ¨²ltima novedad. Resultado: los resultados anuales de Apple se parec¨ªan cada vez m¨¢s a los de una compa?¨ªa de servicios que a los de una empresa dedicada a la venta de dispositivos de electr¨®nica de consumo.

Ahora que el mercado del m¨®vil ha madurado m¨¢s all¨¢ de lo que nadie podr¨ªa haber anticipado ¡ªexpl¨ªquele a su yo de 2007 lo que hace su m¨®vil de 2019: creer¨¢ que le est¨¢ hablando desde 2040¡ª cada vez es m¨¢s dif¨ªcil diferenciar el ¨²ltimo iPhone del a?o anterior. Corre un poco m¨¢s, consume un poco menos y hace fotos algo mejores gracias al esfuerzo denodado de un ej¨¦rcito de ingenieros y dise?adores, pero a ojos del consumidor es cada vez m¨¢s dif¨ªcil distinguir. Cuando el m¨®vil del a?o pasado ¡ªo el anterior, o el otro¡ª te da todo lo que necesitas la diferencia aparente se centra en la c¨¢mara. Y justificar la inversi¨®n anual en el iPhone de turno se vuelve m¨¢s y m¨¢s complicado incluso para el fan de la marca.

Si a ello le sumamos que Apple ya no puede crecer m¨¢s geogr¨¢ficamente, que aumentar el precio de sus dispositivos no parece razonable en el contexto actual y que diferenciarse de los m¨®viles de la competencia es tambi¨¦n cada vez m¨¢s dif¨ªcil¡­ s¨ª, es posible que el iPhone haya tocado techo, si no en capacidades, s¨ª en lo que le va a rentar a Apple cada a?o, al menos a medio plazo.

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Un m¨®vil de gama alta se vende casi al triple de lo que cuesta fabricarlo

?Qui¨¦n lo vio antes que nadie? Tim Cook y el resto del consejo de administraci¨®n de Apple que, sin ser infalibles, s¨ª han demostrado ampliamente su capacidad para gobernar el barco. Y en consecuencia, ya hace a?os que trabajan para adaptarse al nuevo escenario. ?C¨®mo? Lo que hemos visto hasta ahora se centra en dos aspectos principales: diversificar ingresos en lo que se refiere a dispositivos ¡ªa poder ser, replicando la fidelidad del iPhone¡ª y ofrecer un ecosistema de servicios c¨®modo y seguro del que sus usuarios no quieran salir (algunos analistas llaman a esta estrategia, quiz¨¢ un poco sarc¨¢sticamente, cavar un foso). El primer punto lo lideran, hasta ahora, los ¨¦xitos absolutamente asombrosos de sus auriculares inal¨¢mbricos y relojes. El Apple Watch, en particular, y los wearables en general, plantean un escenario de producto joven en el que es relativamente f¨¢cil que las novedades ofrecidas en cada nuevo ciclo de producto lleven al cliente a pasar por caja regularmente para renovar sus dispositivos, al m¨¢s puro estilo de los primeros a?os del iPhone. La gama de precios de estos dispositivos, adem¨¢s, hace menos dolorosa la compra y les sit¨²a, incluso, en el nicho de lo regalable. La diversificaci¨®n de precios es otro factor importante. La excelente estrategia de actualizaci¨®n de software de Apple les permite tener un abanico cada vez m¨¢s amplio de tel¨¦fonos en el mercado pero una reducida cantidad de dispositivos nuevos cada a?o, para envidia de la competencia.

Lo m¨¢s sorprendente de la estrategia son los servicios, dado que las pocas incursiones de Apple en el sector hasta hace bien poco no hab¨ªan sido particularmente exitosas. Es m¨¢s f¨¢cil de entender si comprendemos el v¨ªdeo bajo demanda, los juegos por suscripci¨®n e incluso la tarjeta de cr¨¦dito m¨¢s como fosos que como fuentes de ingresos primordiales. Y esto tambi¨¦n explicar¨ªa que la compa?¨ªa se puede (?y debe?) permitir el lujo de entrar en determinados mercados ofreciendo un trato realmente interesante al consumidor, dado que, al menos de salida, les interesa m¨¢s la fidelizaci¨®n que el margen.

As¨ª pues, lean con precauci¨®n las noticias sobre la salud de Apple: quiz¨¢ son algo precipitadas, por un lado y, por el otro, tal vez apliquen a toda la industria, y no tan solo a Cupertino.

C¨¦sar C¨®rcoles, profesor de la UOC y miembro del Observatorio Tecnol¨®gico de los Estudios de Inform¨¢tica, Multimedia y Telecomunicaci¨®n