Uber y el fin de una era: el ocaso de un modelo de gesti¨®n despiadada

Las autoridades locales de decenas de ciudades de todo el mundo intentaban encontrar y multar a conductores de Uber por transportar pasajeros sin licencia. Para disminuir ese peligro, Uber dise?¨® Greyball, un plan tecnol¨®gico para enga?arles en sus narices.

Cuando un agente o funcionario abr¨ªa Uber para cazar a los conductores, la pantalla que ve¨ªa era a menudo falsa. Uber ten¨ªa al menos una docena de maneras de identificar a quienes quer¨ªan echarles de la ciudad: por ejemplo, si estaban dentro de una comisar¨ªa y abr¨ªan y cerraban la app muchas veces para observar a los conductores o si sus datos personales estaban en alg¨²n listado p¨²blico que les identificaba como sospechosos de querer acabar con la compa?¨ªa.

Para todos esos exist¨ªa Greyball: una app ficticia donde los coches que aparec¨ªan no exist¨ªan en realidad. Greyball no era m¨¢s que un trocito de c¨®digo que se adjuntaba al final de su cuenta y la convert¨ªa en in¨²til. La noticia de que algo potencialmente ilegal como Greyball exist¨ªa la dio en marzo de 2017 Mike Isaac, periodista del New York Times.

De sus a?os de cubrir Uber emergi¨® en 2019 el libro La batalla por Uber, que ahora se publica en espa?ol (editorial Catarata). Greyball se us¨® en todo el mundo, aunque no est¨¢ claro que llegara tambi¨¦n a Espa?a, seg¨²n Isaac, que habla con EL PA?S Retina por videoconferencia desde San Francisco.

¡°Definitivamente lo consideraron, pero no s¨¦ si acabaron us¨¢ndolo en Espa?a. Hubo una reuni¨®n global con encargados de Greyball para contarles el sistema a empleados de todo el mundo. La idea era usarlo m¨¢s ampliamente en muchas ciudades. Pero es dif¨ªcil aclarar d¨®nde lo utilizaron. Era clandestino incluso dentro de la compa?¨ªa. Era algo arriesgado y potencialmente ilegal¡±, explica.

Esta herramienta interna es solo un ejemplo de la capacidad de una compa?¨ªa como Uber para hacer triqui?uelas para mejorar su negocio. ¡°Si das a gente inteligente y competitiva una cantidad de dinero ilimitada, lo que van a hacer es jugar a ser James Bond¡±, dice Isaac.?

¡°No hab¨ªa controles sobre c¨®mo comportarse. El entonces CEO de Uber, Travis Kalanick, no ten¨ªa un consejo ni mentores que le? controlaran¡±, a?ade. Uber contrat¨® a un centenar de exagentes de la CIA, el FBI y la NSA para ayudar con Greyball y otros fines por todo el mundo.

El programa es solo un ejemplo extraordinario de la libertad extrema que se vivi¨® en ¡°el valle¡±, como dice Isaac, entre la burbuja de las puntocom a principios de siglo y la debacle que coincidi¨® con la elecci¨®n de Donald Trump. Entre esos dos momentos transcurri¨® d¨¦cada y media en que Uber, Facebook, Google o Amazon pasaron a convertirse en las mayores empresas del mundo. De primeras suscitaron curiosidad, luego fascinaci¨®n por su crecimiento y finalmente temor por su tama?o y cr¨ªticas por su desprecio hacia tantos fundamentos sociales.

Uno contra todos

En el caso de Uber, su idea de negocio inicial era mejorar el servicio de taxis y el transporte urbano. No era mala idea, seg¨²n Isaac: ¡°Los taxis, por alg¨²n motivo, son poco queridos en buena parte del mundo. Necesitas mucho esfuerzo para convertir a Uber en el villano en toda esta historia¡±. La batalla inicial de Uber lo convert¨ªa en el rebelde aspiracional. Pero hubo dos cosas que perjudicaron a largo plazo su crecimiento: su fundador, Kalanick, y el contexto.

El libro de Isaac es un magn¨ªfico resumen, lleno de detalles e historias, del auge y las formas de la empresa de m¨¢s r¨¢pido crecimiento de la historia (al cumplir nueve a?os ya estaba valorada en 60.000 millones de euros). Uber tiene sus caracter¨ªsticas propias, pero la forma en que ha sido percibida, pasando de suscitar admiraci¨®n a escepticismo, ya es historia. ¡°La gente sigue usando sus invenciones m¨¢s que nunca, son adictos, pero ahora las empresas est¨¢n a la defensiva y deben resolver algunos de sus problemas o al menos hacer ver que lo intentan¡±, argumenta Isaac. Uber fue especial por la magnitud de su rival establecido.

Ninguna otra compa?¨ªa ten¨ªa un antagonista tan potente como la legislaci¨®n municipal y los taxis. Pero, tambi¨¦n, o sobre todo, por el car¨¢cter de su fundador. ¡°La cultura de una empresa se define desde muy arriba y muy al principio. Uber fue creado a imagen y semejanza de Travis Kalanick . Y ¨¦l es una especie de capullo, de un modo descarado adem¨¢s, que con el tiempo dir¨ªa que lo ha asumido, forma parte de qui¨¦n es ¨¦l. Tend¨ªa por tanto a atraer a ese tipo de personas¡±, describe Isaac. ¡°Uber era diez veces peor que la mayor¨ªa de compa?¨ªas en el valle porque Travis exig¨ªa demasiado de la gente¡±, a?ade.

En el libro cuenta casos de abusos, drogas, fiestas sonrojantes en varios pa¨ªses. No era algo que se limitaba a la sede central en San Francisco. El car¨¢cter de alguien cuyo ¨²nico objetivo era crecer a cualquier precio era el sello de la ¨¦poca. ¡°Una de las preguntas que siempre me he hecho es si debes ser un capullo para construir una gran empresa¡±, dice Isaac. ¡°La intensidad es algo que todos los CEO de estas compa?¨ªas comparten. Tambi¨¦n la voluntad de estar siempre compitiendo. Kalanick era una especie de friki: muy cerebral, orientado a las mates, afilado, sin inteligencia emocional¡±, describe. Esa imagen acab¨® atrayendo a ¡°gilipollas con un MBA¡±, en palabras de Isaac, a Uber en lugar de a otras empresas del sector.

Un rumbo incierto

Un empleado de Uber se pregunta en el libro si acabar¨¢n siendo ¡°Amazon en esteroides o un nuevo eBay¡±. Ahora est¨¢n m¨¢s cerca de eBay, cree Isaac. ¡°El CEO actual, Dara Khosrowshahi, no es una figura como Bezos o alguien que construya cohetes. Lo que debe preocuparles es a qui¨¦n fichan, qui¨¦n quiere trabajar all¨ª. Es un equilibrio. No quieren gastar millones en cosas que no van a ninguna parte. El mercado les pide que obtengan beneficios de una vez.¡±

El New York Times ya no tiene un reportero permanente solo para Uber. ¡°No lo cubrimos de la misma manera. No es la misma compa?¨ªa que era. No hacen movimientos enormes. La gente ya no est¨¢ interesada por sus minucias. Pero es una historia admonitoria de lo que este valle puede construir¡±, explica. El final de esta ¨¦poca ha amainado algunas de las caracter¨ªsticas m¨¢s enraizadas en el valle. Uber fue el avatar de la cultura de los tech bros (t¨ªos techies) en Silicon Valley: crecer a cualquier precio, romper todas las reglas, salir a Bolsa y hacerse millonarios.

Ahora esa idea ya no es el objetivo principal. Las misiones mesi¨¢nicas de las compa?¨ªas y sus fundadores han deca¨ªdo. ¡°Al principio metieron la cabeza en la arena y dijeron que no lo pill¨¢bamos. Ahora estamos en otro periodo. Empiezan a darse cuenta de que las plataformas tambi¨¦n pueden hacer muchas cosas malas¡±, dice Isaac. Mientras, Kalanick ha creado una nueva compa?¨ªa de cocinas para comida a domicilio, que de momento apenas ha trascendido. ¡°Creo que tiene estr¨¦s postraum¨¢tico despu¨¦s de la cobertura que recibi¨® en Uber durante a?os. Ahora quiere discreci¨®n¡±, dice Isaac. ¡°No s¨¦ si es una buena idea¡±.