?Al no ir a la oficina pareces invisible?: qui¨¦n gana y qui¨¦n pierde en los nuevos escenarios de trabajo h¨ªbrido

Aunque la mayor¨ªa de empresas espa?olas han apostado por la vuelta a la oficina, en otras se est¨¢n a¨²n definiendo las nuevas estructuras de trabajo y se apuesta por modelos h¨ªbridos en los que conviven la presencialidad y el trabajo remoto. Una convivencia, sin embargo, que no siempre resulta f¨¢cil cuadrar y que deja tambi¨¦n algunos damnificados por el camino.

¡°Por el tipo de trabajo que desempe?o, tengo la suerte de poder realizar las tareas que se me asignan a mi ritmo y sin necesidad de mucha interacci¨®n diaria¡±, explica Mario P¨¦rez, que forma parte del equipo una agencia creativa. ¡°Esto me permite trabajar en casa y, en general, estoy muy contento por ello, pero s¨ª que noto que otros compa?eros que acuden a reuniones presenciales gozan de ciertas ventajas. Empiezo a tener la sensaci¨®n de que, por muy bien que hagas tu trabajo, al no ir a la oficina, pareces invisible a ojos de ciertas personas¡±.

La percepci¨®n de Mario no parece ir desencaminada, pues algunos estudios efectuados en el ¨¢mbito laboral?indican que las personas que trabajan desde casa tienen menos posibilidades de ser ascendidos y, en general, son vistas por sus superiores como trabajadores menos comprometidos. De esta forma, quienes ocupan mandos intermedios o tiene m¨¢s opciones de ¡°dejarse ver¡± ¡ªen persona o a trav¨¦s de una pantalla¡ª, saldr¨ªan reforzados respecto a quienes sacan el trabajo adelante en la soledad de su casa.

En realidad no se trata de un fen¨®meno nuevo, ya que muchos de los nuevos retos que se les plantean a los trabajadores y empresas que asumen modelos h¨ªbridos de teletrabajo, est¨¢n muy relacionados con la mal entendida presencialidad. Un fen¨®meno muy arraigado en la cultura empresarial espa?ola que la pandemia no ha conseguido erradicar.

Cuesti¨®n de confianza

?Lo que s¨ª ha ayudado a mostrar la pandemia, incluso a los jefes m¨¢s reacios, que el teletrabajo es efectivo en la mayor¨ªa de escenarios y que la flexibilidad ayuda a que los empleados est¨¦n m¨¢s c¨®modos y contentos. El siguiente paso para avanzar ser¨ªa romper la din¨¢mica de la desconfianza que genera no tener ¡°controlado¡± al equipo. Es decir, responder a una preocupaci¨®n recurrente de quienes tienen personas a su cargo: c¨®mo puedo medir la concentraci¨®n/implicaci¨®n de mis trabajadores cuando no veo lo que hacen.

La confianza es para Sara Granados, experta en gesti¨®n de talento, Recursos Humanos y cultura empresarial, el pilar sobre el que se deben sustentar las relaciones laborales del futuro: ¡°Esa habilidad antes no hac¨ªa tanta falta porque el empresario lo ve¨ªa en el d¨ªa a d¨ªa, pero ahora la confianza, por ambas partes, es quiz¨¢s lo que m¨¢s se exige. Debe ser una confianza bilateral para que el empresario vea, por un lado, que su trabajador est¨¢ rindiendo y, por otro, el trabajador vea reconocida su labor o tenga un cierto feedback de que lo est¨¢ haciendo bien¡±.

Para ello, existen distintas formas en las que los empresarios pueden ayudar a sus trabajadores a sentir que tienen cierta autonom¨ªa y no se basa todo en el control. En ese sentido, Silvia Balcells, directora general de Synergie Espa?a, se?ala que ¡°no deber¨ªa de existir una diferencia entre el trabajo realizado de forma presencial y la modalidad online, puesto que, como profesionales, tenemos una serie de tareas a realizar indistintamente de si estamos trabajando de una forma u otra. Sin embargo, el trabajo online ha permitido tener una mayor flexibilidad para realizar las tareas, y resulta fundamental que las relaciones laborales se basen en la confianza¡±.

Otro aspecto clave es la comunicaci¨®n y el feedback entre las partes implicadas. ¡°Si haces algo, comun¨ªcalo¡±, recuerda Balcells. ¡°Si ya es vital la comunicaci¨®n interna en un equipo cuando se trabaja de manera presencial, esto se acent¨²a m¨¢s a¨²n en el trabajo online¡±. Y apunta algo m¨¢s sobre la relaci¨®n jefe-empleado: ¡°Es muy importante que las reuniones se perciban como algo positivo y no como una herramienta de control. Las reuniones de equipo deben constituir un mecanismo que mejore la cohesi¨®n de la plantilla con la compa?¨ªa y deben ser espacios de escucha y di¨¢logo que sirvan para marcar objetivos, establecer el orden de prioridad de las tareas, conocer propuestas de mejora, etc¡±.

El nuevo foco: trabajar por objetivos

?En este contexto, los expertos en gesti¨®n de talento consideran que las empresas tienen ahora una oportunidad excelente para alejarse de los modelos tradicionales de evaluaci¨®n del desempe?o. ¡°Algo muy interesante que est¨¢ surgiendo a ra¨ªz de las nuevas realidades que vivimos es redise?ar los acuerdos¡±, apunta Sara Granados. ¡°Es decir, ya no hay una jornada de ocho horas que tengas que cumplir s¨ª o s¨ª, sino que yo como responsable te voy a dar unos objetivos y t¨² debes cumplirlos, pero puedes distribuir el tiempo de ejecuci¨®n como consideres¡±.

Esta forma as¨ªncrona de trabajar ¡ªque practican empresas que llevan a?os trabajando 100% en remoto como la estadounidense Automattic¡ª requiere utilizar, en el d¨ªa a d¨ªa, plataformas digitales y colaborativas: ¡°Existen las llamadas herramientas de pizarras en blanco (como Mural o Asana) donde todo el trabajo se da en remoto y son una forma de llevar un recuento diario de las tareas o recibir feedback¡±, recuerda la experta en Recurso Humanos. ¡°Tambi¨¦n pueden ser muy ¨²tiles plataformas como Trello, donde est¨¢n los proyectos compartidos y cada trabajador puede ir haciendo sus anotaciones, que los jefes vean en qu¨¦ has estado empleando tu tiempo, etc.¡±

En la misma l¨ªnea se expresa la directora general de Synergie Espa?a: ¡°Es importante instaurar iniciativas que permitan que la empresa en su totalidad conozca cu¨¢l es el estado del trabajo del resto de departamentos¡±, se?ala Silvia Balcells. ¡°En muchas ocasiones, la comunicaci¨®n interna tiende a ser la gran olvidada y se tiende a centrarse en la comunicaci¨®n de puertas para fuera. Pero hay que tener muy claro que, sin una buena comunicaci¨®n interna, un equipo no funcionar¨¢ de forma ¨®ptima, no se generar¨¢n sinergias y, en definitiva, se reducir¨¢n las oportunidades de mejora de la empresa¡±.

Los responsables de equipos tambi¨¦n deben ser conscientes de que lo que funciona con una persona no lo hace para otra, as¨ª que cada vez m¨¢s ser¨¢ necesario ajustarse a las circunstancias de cada uno. Y eso pasa, se?alan, por conocer muy bien a cada empleado. Esta cuesti¨®n puede ser vital para retener el talento y tambi¨¦n, como indica Balcells, para captar nuevos candidatos: ¡°El hecho de contar con un modelo de trabajo h¨ªbrido u online ya se ha establecido como un requisito de los candidatos para cambiarse de trabajo o para mantenerse en su puesto.? En este sentido, permite mejoras en la captaci¨®n del talento, ya que la posibilidad de establecer colaboraciones a distancia favorece conectar con los candidatos que m¨¢s se adapten a las necesidades de la empresa sin importar donde se encuentren¡±.