Dime c¨®mo es tu jefe y te dir¨¦ si asciendes

Los jefes no gustan. No caen bien. Buenos, malos o regulares, lo cierto es que todos los sufrimos y acaparan la mayor parte de nuestras quejas cotidianas en el trabajo. No digamos en plena crisis, con los despidos a la orden del d¨ªa. De hecho, ¡°en las organizaciones se suele entrar por un buen proyecto y salir por un mal jefe¡±, indica el presidente de la firma de cazatalentos Odgers Berndtson, Jos¨¦ Medina. Y es que muchos de ellos, en lugar de poner una escalera al ascenso de su equipo, lo que hacen es ponerle la zancadilla.

¡°El jefe es esencial en el desarrollo profesional de sus colaboradores. En particular, el primer o primeros superiores jer¨¢rquicos, son los que marcan el itinerario profesional del trabajador¡±, sostiene Jos¨¦ Ram¨®n Pin, profesor de direcci¨®n de personas en las organizaciones del IESE. Por eso resulta tan relevante su modelo de gesti¨®n del personal.

Existe mucha literatura sobre liderazgo. Los americanos son expertos en esta disciplina del management. Y aunque todav¨ªa est¨¢ por descubrir el jefe perfecto, s¨ª se han clasificado sistem¨¢ticamente los estilos de direcci¨®n que practican, determinantes para el progreso de la carrera de cualquier empleado, seg¨²n coinciden directivos y subordinados consultados.

La crisis econ¨®mica ha propiciado el retorno del superior autoritario

Pero, realmente, ?c¨®mo afectan los jefes en el desarrollo de nuestra profesi¨®n?, ?qui¨¦nes son los que la hacen prosperar y qui¨¦nes los que la paralizan? La catalogaci¨®n de los tipos de l¨ªderes m¨¢s habituales de Daniel Goleman, psic¨®logo estadounidense convertido en gur¨² tras la publicaci¨®n de su libro Inteligencia emocional, es una de las m¨¢s extendidas. En el best-seller L¨ªder resonante y disonante habla de seis clases de dirigentes: autoritario, visionario, afiliativo, democr¨¢tico, limitativo y coach o entrenador. Veamos c¨®mo impacta el m¨¦todo de gesti¨®n de cada uno de ellos en los equipos que capitanea. En los trabajadores.

? El mand¨®n. El estilo autoritario ya no est¨¢ tan extendido como antiguamente, aunque con la crisis econ¨®mica da m¨¢s coletazos de los que debiera. Es el peor de todos los modelos que existen porque el ordeno y mando solo deriva en sumisi¨®n y pasividad de los empleados. Para ning¨²n experto hay duda.

¡°El trabajador no va a aprender nada. No crecer¨¢ en su carrera profesional porque en un clima autoritario no se desarrolla nadie en el equipo. Ni siquiera el jefe. Por eso lo mejor es cambiar cuanto antes¡±, recomienda Jos¨¦ Medina. ¡°El dirigente coercitivo no se implica en el desarrollo de sus colaboradores y hace que las rotaciones en su equipo sean habituales. Es un estilo trasnochado, impropio de una sociedad avanzada¡±, abunda Antonio Pamos, consejero delegado de Grupo Facthum, consultora de recursos humanos.

Sin embargo, todav¨ªa se sufren sus efectos. De los cinco superiores que ha tenido un empleado de una gran entidad bancaria que pide anonimato, dos han marcado su trayectoria de 25 a?os. Uno en positivo y otro en negativo. ¡°El primero me dejaba hacer, me ense?aba cuando lo necesitaba y mostraba los resultados de mi trabajo a los superiores, lo que sirvi¨® para aumentar mi confianza y motivarme a mejorar¡±, dice recordando al antiguo coach que le llev¨® al ascenso. El segundo hizo todo lo contrario, ¡°apunt¨¢ndose como propios los m¨¦ritos de todo el equipo, al que escond¨ªa ¨²nicamente para destacar ¨¦l ante los superiores, con los que era un pelota¡±, contin¨²a. El t¨ªpico l¨ªder autoritario que consigui¨® que este profesional financiero pidiese un nuevo destino en su entidad que le llev¨® despu¨¦s a cambiar no solo de departamento y de pa¨ªs sino de funci¨®n. Un salto que le condujo a su posici¨®n actual, mejor pagada y menos satisfactoria, explica, en manos de un jefe limitativo. Su horizonte: la jubilaci¨®n anticipada.

? El timonel. Es el l¨ªder limitativo. Para el que las personas son un mero instrumento para su propio logro. Solo se miden los objetivos, cueste lo que cueste porque este jefe no pide a nadie lo que no se pide a s¨ª mismo. Esa es la proclama de ¡°don perfecto¡±, no quiere problemas ni quiere ideas. Seg¨²n Medina, este tipo de directivo es un autoritario encubierto, cuyo equipo no se va a desarrollar ni a la de tres. El ¨²nico que lo har¨¢ ser¨¢ ¨¦l mismo.

Tener un jefe maestro es lo m¨¢s aconsejable para trazar una carrera

¡°Cuando tienes un jefe al que solo le importa cumplir los objetivos del departamento para luego apunt¨¢rselos ¨¦l ante la direcci¨®n lo que ocurre es que se frena la progresi¨®n de las personas, que caen en la desmotivaci¨®n y la falta de dedicaci¨®n. ?l no crea equipo. Impide que cualquiera adquiera nuevas capacidades, adem¨¢s de paralizar cualquier cambio de departamento. Solo busca su propia promoci¨®n y para ello se adjudica todo el presupuesto de formaci¨®n del equipo. Entonces ves el futuro muy negro¡±, explica un t¨¦cnico de calidad de una multinacional que prefiere no dar su nombre. Dice que va con desgana a trabajar, que ha ca¨ªdo en la desidia y que lo ¨²nico que quiere es cambiar de jefe, de departamento, de pa¨ªs... Tambi¨¦n ha tenido otros superiores que le han ayudado a trazar su carrera y ascender en sus 26 a?os en la empresa, explica sin complejos. Pero ten¨ªan otro estilo de liderazgo, en el que la iniciativa era un claro valor del empleado.

El timonel crea mucha rotaci¨®n en su equipo, como el autoritario. Son dos estilos que solo retienen a la gente que est¨¢ bien pagada, mantiene Ignacio Gil-Casares, socio director de la empresa de headhunter Spencer Stuart.

? El brillante. El jefe visionario es otra cuesti¨®n; encontrarlo resulta mucho menos habitual que los dem¨¢s, pues al fin y al cabo se trata de estrellas como Steve Jobs o Bill Gates, cuya personalidad impregna a la marca y cuya fama llega a superarla. Seg¨²n Gil-Casares, este l¨ªder sabe convencer de su visi¨®n al equipo, de su estrategia de futuro, que va mucho m¨¢s all¨¢ de lo inmediato, aunque generalmente est¨¢ acompa?ada de aciertos en el corto plazo. Este modelo de l¨ªder suele rodearse de los mejores profesionales para que puedan cubrir sus flancos d¨¦biles.

El director que fomenta la iniciativa ayuda a promover al equipo

Aunque, en opini¨®n del presidente de Odgers Berndtson, este jefe no se preocupa demasiado por la carrera del subordinado, s¨ª le prepara para mirar hacia al futuro. ¡°Cada cambio del trabajador ser¨¢ un pelda?o hacia arriba, consistente y con sentido dentro de la profesi¨®n¡±, agrega.

El director general de Mitsubishi, Pedro Ruiz, tiene claro que los ¨²nicos jefes que dejan huella son los visionarios, aunque sean ego¨ªstas y generalmente impulsivos. ¡°Te hacen plantearte el negocio y tu carrera profesional. Te ense?an a pensar fuera de los cauces tradicionales, a innovar. Y, pese a que no tengan mucho tiempo para prestarte atenci¨®n, esa apertura de mente que adquieres con su influencia, te lleva a dar un salto cualitativo en tu trayectoria¡±, afirma al recordar a uno de sus primeros jefes.

? El maestro. El l¨ªder desarrollador del equipo por excelencia es el coach o entrenador, seg¨²n coinciden todos los expertos consultados. Es el tipo de dirigente que llev¨® a Pedro Ruiz a dar el salto a la direcci¨®n general, explica, ¡°le interesan las personas, potenciar las cualidades que tienen y desarrollar las que no tienen. Es el que te ayuda a mejorar¡±, agrega.

¡°El jefe desarrollador te impulsa a ser t¨² mismo, a descubrir lo que quieres y a ser el conductor, no el copiloto, de tu carrera. Con ¨¦l tendr¨¢s responsabilidad y visi¨®n a corto y medio plazo de lo que te interesa para tu progresi¨®n¡±, sostiene Jos¨¦ Medina, quien advierte de que uno de los peligros que entra?a para el equipo este tipo de jefe es que el trabajador se centre tanto en su carrera que se olvide los resultados a conseguir en el negocio.

Los visionarios son los que ense?an a su equipo a pensar de manera diferente

¡°Este l¨ªder fija objetivos, pero deja margen de maniobra o iniciativa al empleado para conseguirlos. Te obliga a asumir responsabilidades y elimina el paternalismo, que es tan perjudicial en el management. El coach es muy h¨¢bil para detectar a qui¨¦n puede encargar las tareas complejas y, aunque en principio es duro, eso hace que te pongas alerta, aumente tu dedicaci¨®n y est¨¦s motivado gracias a la autonom¨ªa que te da. Es con este estilo de liderazgo con el que m¨¢s he prosperado en mi carrera¡±, indica ?ngel Benguigui, director general de Econocom, firma de servicios tecnol¨®gicos. Benguigui dice que ha tenido mucha suerte con sus superiores, han sido visionarios, coach y participativos, los modelos que mejor impacto generan en sus equipos; consciente de que el tipo de jefe es determinante en la trayectoria profesional de cualquier empleado.

? El majete. Se le llama participativo o democr¨¢tico porque pide la opini¨®n de sus colaboradores y luego decide. Promueve la iniciativa y, en ocasiones, se le acusa de resultar blando porque anima m¨¢s que corrige. ¡°Es el estilo de liderazgo que m¨¢s se ha desarrollado en los ¨²ltimos tiempos y el que m¨¢s me gusta. Al jefe participativo le preocupan las personas y sabe comunicar a su gente lo que quiere conseguir, c¨®mo pretende llevarlo a cabo con cada miembro del equipo y qu¨¦ es lo que va a ganar cada uno. Es un modelo que funciona porque hace responsable a la gente de su trabajo, al tiempo que la exige¡±, explica Ignacio Gil-Casares.

Con directores autoritarios y limitativos no se logra ascender

¡°Con la crisis ¡ªa?ade¡ª ha habido que tomar decisiones muy dr¨¢sticas en las empresas. Recortes, despidos¡­ En este contexto, la comunicaci¨®n de los directivos con sus equipos ha sido vital para mantener el clima laboral¡±.

Lidia es el nombre figurado de una administrativa que lleva siete a?os trabajando para una subcontrata de Gas Natural. Sus dos jefes han sido participativos y, aunque le ha costado, gracias a su empe?o e iniciativa, ha logrado ganarse su confianza y demostrar su val¨ªa. ¡°Y as¨ª mis superiores me han ayudado a ascender en dos ocasiones¡±, explica.

Y es que este tipo de gesti¨®n suele ir acompa?ado de promociones de sus colaboradores, coincide Pedro Ruiz. ¡°Porque ense?a a trabajar en equipo, a desarrollar participaci¨®n y a orientarse hacia los objetivos. En definitiva, crea equipo¡±, abunda Benguigui.

? El blando. Afiliativo o paternalista, seg¨²n los expertos, con este modelo de jefe que procura las buenas relaciones personales en el equipo, el peligro es que el departamento se confunda con un club de vacaciones, indica Jos¨¦ Medina, olvide el compromiso, la consecuci¨®n de resultados y el ascenso se vuelva m¨¢s dif¨ªcil para cada uno de sus miembros. ¡°Los directivos afiliativos tiran la productividad por la ventana¡±, sostiene Pilar Jeric¨®, socia directora general de la empresa de recursos humanos Be-Up.

¡°Junto al autoritario, me parece el peor de los jefes que existen, pese a su abundancia en Espa?a¡±, se?ala el director general de Econocom, para quien este directivo blando tiene una visi¨®n de la empresa que no se corresponde con la realidad, la traslada con mentirijillas a sus colaboradores y hace que finalmente su equipo ¡°se estrelle con la realidad¡±.

¡°Apenas tiene ventajas este estilo de direcci¨®n para sus colaboradores. Suele estar muy vinculado con las pyme y sus due?os. Los amos, de los que puedes aprender algo, pero poco¡±, aprecia Pedro Ruiz. A su juicio, es el modelo m¨¢s seguido en las peque?as empresas y en las familiares, en tanto que en las multinacionales el liderazgo m¨¢s desarrollado actualmente es el participativo, que a trav¨¦s de la seducci¨®n y el convencimiento logra sacar el mayor partido de los trabajadores.

El l¨ªder formado en EE UU es m¨¢s participativo que el centroeuropeo

¡°El directivo espa?ol, cuando est¨¢ formado en una escuela de negocios, tiende a ser participativo. Es m¨¢s parecido al norteamericano que al centroeuropeo, es m¨¢s flexible que estos ¨²ltimos y con m¨¢s imaginaci¨®n y creatividad que los primeros. La crisis ha influido aumentando la urgencia de las decisiones, eso conduce hacia un estilo autoritario. Las decisiones de reducci¨®n de plantilla, los ERE, han introducido mayor frialdad entre los jefes de las empresas y sus colaboradores¡±, explica Jos¨¦ Ram¨®n Pin. Para el profesor, los buenos directivos son aquellos que cuentan con un estilo preponderante de gesti¨®n, y otros alternativos en funci¨®n de las circunstancias de la empresa.

Pilar Jeric¨® detecta mucho m¨¢s miedo actualmente en los jefes, lo que implica que ya no son tantos los que ayudan a desarrollar las habilidades de los equipos como en ¨¦poca de bonanza. En su opini¨®n, los mejores dirigentes son aquellos que mezclan los estilos visionario, participativo y desarrollador. Algo en lo que coinciden Ruiz y Benguigui, al tiempo que aprecian que con la crisis los directivos no eficientes no se han podido parapetar en las compa?¨ªas como en los momentos en que la econom¨ªa era pujante. ¡°La recesi¨®n ha destapado las carencias de muchos l¨ªderes. Y, a falta de resultados y apoyo de sus colaboradores, los paternalistas y autoritarios, han sido sustituidos en el organigrama empresarial por otros m¨¢s responsables, con una capacidad enorme de trabajo y compromiso. Han quedado los m¨¢s resistentes¡±, zanja el director general de Econocom.