El MIT anima a llevar ideas cient¨ªficas al mercado

Las universidades no s¨®lo se deben dedicar a investigar y proporcionar educaci¨®n, sino tambi¨¦n a tener un mayor impacto econ¨®mico y social, dice Karl Koster, director ejecutivo de la Oficina de Relaciones Corporativas del MIT y del Programa Industrial de Enlace. Koster ha dirigido el taller sobre Ecosistemas de Innovaci¨®n celebrado durante la segunda jornada del BDigital Global Congress, que se celebra hasta el jueves en Barcelona.

El MIT es un gran volc¨¢n de la innovaci¨®n, donde se generan muchasideas a partir de la investigaci¨®n b¨¢sica. En el a?o 2002, gracias auna donaci¨®n de 20 millones de d¨®lares, puso en marcha elDeshpande Center, un experimento para mejorar el impacto de lainvestigaci¨®ncient¨ªfica del MIT. Se est¨¢ saldando con notable ¨¦xito.

Tradicionalmente, a las universidades no les gustan los riesgos nientrar en el ¨¢mbito comercial y al mercado no le gusta centrarse en lainvestigaci¨®n. ?C¨®mo impulsar la uni¨®n de ambos polos?", se preguntaCharles L. Cooney, profesor de bioqu¨ªmica y director del Deshpande Center del MIT . El modelo es muy sencillo. Se trata de seleccionar ideas cient¨ªficas de los alumnos que puedan tener ¨¦xito e impacto comercial, con ayuda de especialistas en negocios "porque los acad¨¦micos no entienden del mercado". Luego, dirigir estas ideas y apoyarlas con peque?as ayudas y conectarlas con el sistema financiero externo para crear compa?¨ªas o licenciarlas a empresas ya existentes.

Los estudiantes reciben unas peque?as becas "de ignici¨®n", no mayores de 50.000 d¨®lares al a?o y por un m¨¢ximo de dos a?os. "Es una cantidad suficiente para establecer el concepto y es menos de lo que costar¨ªa una persona contratada a tiempo completo en el MIT", explica Cooney. En segundo lugar, entre la invenci¨®n y la fase de innovaci¨®n se entregan a los proyectos seleccionados unas ayudas de 200.000 d¨®lares. Por ¨²ltimo, la idea ya madurada sale al exterior en busca de financiaci¨®n para ponerla en el mercado. "Asumimos riesgos, porque arriesgarse no es malo", asegura el director del centro.

3D Imaging Tech

Un ejemplo de esta din¨¢mica de innovaci¨®n en el MIT es el proyecto 3D Imaging Tech. Inicialmente, se desarroll¨® una tecnolog¨ªa para la visualizaci¨®n en laboratorio de las turbulencias en fluidos. Se cre¨® un dispositivo muy sencillo que se pod¨ªa acoplar r¨¢pidamente a cualquier c¨¢mara digital y proporcionar im¨¢genes tridimensionales en alta definici¨®n. Esa idea pod¨ªa tener m¨²ltiples aplicaciones. En el MIT encontraron nada menos que una treintena de posibilidades. La primera propuesta fue como sistema para las c¨¢maras de seguridad tras los atentados del 11-S, ya que permit¨ªan capturar la imagen de una persona, aunque fuera de perfil, y reproducirla. "?A qui¨¦n no se le hubiera ocurrido tambi¨¦n aplicarla a los videojuegos o dispositivos biom¨¦dicos?", a?ade.

Finalmente, encontraron que esta tecnolog¨ªa ten¨ªa un uso importante en la proyecci¨®n de im¨¢genes dentales, un mercado que nunca habr¨ªan considerado previamente y que permite a los odont¨®logos crear una r¨¦plica del diente de un paciente con exactitud de micras. Se crea la startup Brontes Technologies y en 2006 fue adquirida por el gigante estadounidense de la innovaci¨®n 3M. "Es muy importante elegir el mercado adecuado", afirma Cooney.

?Y c¨®mo se gestiona el riesgo de llevar una idea proveniente de la investigaci¨®n al mercado durante el proceso de innovaci¨®n? Una medida es formar a los estudiantes mediante el programa de los I-teams, una oportunidad para que desarrollen estrategias de llevar al mercado las tecnolog¨ªas del MIT. Que nadie piense que aprender¨¢n a dise?ar planes de negocio. Ni muchos menos. "Odio los planes de negocio, s¨®lo los hacen las empresas", asegura Cooney. "En la universidad el problema es encontrar el mercado adecuado para una idea, y de esta forma la posibilidad de ¨¦xito sube much¨ªsimo".

El ecosistema universidad-empresa est¨¢ formado por m¨²ltiples componentes que colaboran para gestionar la posibilidad de ¨¦xito. Aqu¨ª juegan un papel relevante la oficina de licencias de la propiedad intelectual, encargada de liberarlas a las empresas, o las propias tutor¨ªas. Los mentores o tutores son voluntarios seleccionados cuidadosamente, algunas veces son ex alumnos del MIT, otras veces son personas que quieren estar vinculadas al MIT. Firman un acuerdo seg¨²n el cual se comprometen a proporcionar asesor¨ªa objetiva y confidencialidad en los detalles, pero no pueden invertir en el proyecto que asesoran para evitar conflictos de intereses, pues en caso contrario dejar¨ªan de ser mentores, advierte Cooney.

Parece que su filosof¨ªa innovadora ha acertado de pleno. El centro Deshpande ha financiado hasta el momento 80 proyectos (seleccionados entre 450) con 9,5 millones de d¨®lares de inversi¨®n. La tercera parte ha progresado al estadio de startups, y 20 de estas nuevas empresas han atra¨ªdo capital riesgo por valor de 160 millones de d¨®lares, calcula el profesor.

Lecciones aprendidas

Las ideas innovadoras surgen de la plataforma de investigaci¨®n b¨¢sica del MIT, no salen espont¨¢neamente, dice Cooney. Cometer errores durante el proceso est¨¢ bien, el riesgo es positivo, "porque gestionamos los errores y aprendemos de ellos, siempre que se reconozca a tiempo cu¨¢ndo es un error". Lo explica con un ejemplo personal: "Cuando asciendo a una cima [practica el monta?ismo], miro mis pies porque estoy centrado en dar el paso adecuado. Si no lo puedo dar, abandono a tiempo y ya volver¨¦ a intentarlo porque tendr¨¦ la oportunidad de hacerlo otro d¨ªa, ya que el 75% de los accidentes de monta?a se producen durante el descenso". El buen objetivo de la innovaci¨®n es, concluye, conseguir tener impacto en el momento adecuado.