El consejero delegado es el de la sudadera

Las l¨ªneas generales de la historia de Mark Zuckerberg ¡ªla infancia en Dobbs Ferry, un barrio perif¨¦rico del norte de Nueva York; las guerras en la Universidad de Harvard a causa de thefacebook, y el ascenso imparable en Silicon Valley, California¡ª ahora son de sobra conocidas. Pero la oferta p¨²blica de Facebook, aunque en su primer d¨ªa no lleg¨® a los 73.000 millones de d¨®lares, inicia un nuevo cap¨ªtulo en una de las m¨¢s grandes leyendas empresariales de nuestro tiempo. Y tambi¨¦n convertir¨¢ a Zuckerberg en una persona casi inconcebiblemente rica.

No est¨¢ mal para una empresa que hace ocho a?os ni siquiera exist¨ªa.

Nadie ha tenido m¨¢s influencia en este desenlace que Zuckerberg, el ¨²ltimo en un linaje de revolucionarios que se remontan a Gutenberg y que han transformado por completo nuestra manera de comunicarnos y de pensar.

Personajes asombrosos al margen, muchos se preguntan si este joven est¨¢ realmente preparado. Dicho claramente, ?es lo bastante maduro para dirigir una empresa p¨²blica m¨¢s valiosa que McDonald¡¯s o Goldman Sachs? Las respuestas determinar¨¢n el futuro de Facebook, adem¨¢s de la fortuna de sus nuevos accionistas p¨²blicos. Por primera vez, Zuckerberg, de 28 a?os, ser¨¢ juzgado por un mercado de valores implacable.

¡°Es una apuesta, y la apuesta consiste siempre en saber si el fundador puede llegar a alguna parte¡±, opina Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, asesor de Zuckerberg y uno de los primeros que financi¨® Facebook. ¡°Y a Zuck le ha ido espl¨¦ndidamente¡±.

"Absorbe conocimientos como una esponja. Tiene una idea muy clara de lo que se le da bien y de aquello en lo que es normal o mediocre¡±

Es dif¨ªcil rebatirlo. Sin embargo, la cuesti¨®n es ad¨®nde ir¨¢ Zuckerberg a partir de ahora como primer ejecutivo. Rehus¨® ser entrevistado para este art¨ªculo, pero las conversaciones con docenas de capitalistas de riesgo y emprendedores de Silicon Valley, adem¨¢s de compa?eros de Facebook y personas ajenas a la empresa que han ejercido como sus mentores, pintan un panorama prometedor. Seg¨²n dicen, es un l¨ªder cada vez m¨¢s seguro de s¨ª mismo, una persona atemperada por los fracasos ¡ªalgunos, estrepitosos¡ª y por ¨¦xitos asombrosos.

Amigos y compa?eros coinciden en que el objetivo de Zuckerberg es ser consejero delegado a largo plazo. Incluso ahora, con unos beneficios multimillonarios a su alcance, sigue siendo consciente de sus limitaciones, aseguran estas personas. En sus puntos fuertes ¡ªel dise?o de productos y la estrategia¡ª tiende a controlarlo todo. En los d¨¦biles ¡ªgesti¨®n diaria y operaciones¡ª contrata a gente m¨¢s preparada. Ha fichado a importantes ingenieros y directores, entre ellos la formidable Sheryl K. Sandberg, de 42 a?os, su refinada n¨²mero dos en la empresa.

Pero fuera de su sede en Menlo Park, California, Zuckerberg ha cultivado como asesores a gigantes de la tecnolog¨ªa como Bill Gates y Steve Jobs, y a otros tan dispares como Marc Andreessen, cofundador de Netscape, y Donald E. Graham, presidente y consejero delegado del grupo Washington Post.

Un inversor cuenta que, cuando conoci¨® a Zuckerberg en 2005, el joven quer¨ªa algo m¨¢s que dinero. Deseaba conocer a Gates. Y al final lo consigui¨® por s¨ª solo; actualmente, Gates le asesora habitualmente en materia de filantrop¨ªa y administraci¨®n.

Zuckerberg todav¨ªa puede parecer un inadaptado social. ¡°Mark y su t¨ªpica sudadera de capucha: en realidad est¨¢ demostrando a los inversores que no le importan demasiado¡±, comenta Michael Pachter, analista de Wedbush Securities, a Bloomberg TV. ¡°Har¨¢ lo que ha hecho siempre¡±, a?ade. ¡°En mi opini¨®n, es una se?al de inmadurez. Creo que debe darse cuenta de que en estos momentos est¨¢ atrayendo a los inversores como una nueva clientela, y que tiene que mostrarles el respeto que se merecen porque les est¨¢ pidiendo su dinero¡±.

En sus puntos fuertes ¡ªel dise?o de productos y la estrategia¡ª tiende a controlarlo todo. En los d¨¦biles ¡ªgesti¨®n diaria y operaciones¡ª contrata a gente m¨¢s preparada

Sin embargo, es innegable que Wall Street y los 901 millones de usuarios mensuales de Facebook en todo el mundo se han acostumbrado a las rarezas de Zuckerberg. ¡°Absorbe conocimientos como una esponja. Posee la relaci¨®n pregunta-conversaci¨®n m¨¢s alta de todas las personas que conozco¡±, dice un amigo suyo, que ha hablado con la condici¨®n de que no se divulgue su nombre. ¡°Tiene una idea muy clara de lo que se le da bien y de aquello en lo que es normal o mediocre¡±.

Zuckerberg siente fascinaci¨®n por la Grecia y la Roma antiguas. De ni?o, su videojuego favorito era Civilization, cuyo objetivo era ¡°construir un imperio¡±.

Sin embargo, en 2006 estuvo a punto de perder el control de Facebook, algo que ha llegado a considerar uno de sus mayores fracasos como directivo. En aquel entonces, el ejecutivo de Yahoo Daniel L. Rosensweig cortejaba obstinadamente a Facebook con la esperanza de que su empresa lo comprara. El precio que puso Zuckerberg era de 1.000 millones de d¨®lares.

Ambos cerraron el acuerdo con un apret¨®n de manos. Entonces, el precio de las acciones de Yahoo se desplom¨® en la Bolsa y la empresa redujo la oferta a 850 millones. Zuckerberg abandon¨® y jur¨® que nunca m¨¢s cometer¨ªa ese error. ¡°Si no quieres vender tu empresa, no empieces a hablar de su posible venta¡±, dec¨ªa en la conferencia que pronunci¨® en la Universidad de Stanford (California), el pasado oto?o. Despidi¨® a sus compa?eros de Facebook que respaldaban el acuerdo.

Zuckerberg hizo gala de sus convicciones cuando Facebook afront¨® la espinosa cuesti¨®n de la privacidad en la Red. Cuando la red social present¨® a su proveedor de noticias en 2006, muchos usuarios manifestaron indignaci¨®n porque sus p¨¢ginas mostraran autom¨¢ticamente todos los cambios y actividades del perfil.

¡°No necesitamos abogados. Hablemos entre nosotros¡±. Esas son las palabras que a menudo utiliza Zuckerberg cuando aborda a una empresa que quiere comprar

Zuckerberg acab¨® pidiendo disculpas, pero el proveedor de noticias permaneci¨® en gran medida intacto. De hecho, a d¨ªa de hoy sigue presionando a los usuarios para que compartan m¨¢s informaci¨®n, a menudo sin que sean plenamente conscientes de ello, y solo desiste cuando las protestas son en¨¦rgicas.

Beacon, un programa de publicidad que promocionaba autom¨¢ticamente las compras de los consumidores en p¨¢ginas como Amazon en Facebook, fue un fracaso. Zuckerberg lo descart¨®, y m¨¢s tarde zanj¨® una querella colectiva pagando 9,5 millones de d¨®lares para crear una fundaci¨®n que defendiera la privacidad. Luego pas¨® a otra cosa.

En 2005, Zuckerberg acudi¨® al grupo Washington Post para averiguar si quer¨ªa invertir en Facebook. Como relataba David Kirkpatrick en The Facebook effect, a Zuckerberg le sorprendieron las diferencias entre el grupo Washington Post y las empresas de tecnolog¨ªa de Silicon Valley. ¡°Me qued¨¦ boquiabierto con la diferencia en la cultura, que all¨ª se centra solo en el largo plazo¡±, recordaba Zuckerberg en el libro.

M¨¢s tarde, Zuckerberg se convirti¨® en la sombra de Graham durante cuatro d¨ªas, asistiendo a reuniones e intentando comprender c¨®mo se dirige una gran empresa. Al final, la compa?¨ªa se neg¨® a invertir, pero Zuckerberg qued¨® impresionado no solo por la visi¨®n de futuro de Graham, sino tambi¨¦n por la estructura de accionistas de su grupo. Tiene dos tipos de acciones, lo cual otorga a la familia Graham un importante poder de voto. Zuckerberg emul¨® esa estructura. Ser¨¢ propietario de una participaci¨®n minoritaria en la empresa, pero controlar¨¢ m¨¢s de la mitad de los votos.

Sean Parker, cofundador de Napster y primer presidente de la empresa, tambi¨¦n aport¨® lecciones valiosas. Parker, que ahora tiene 32 a?os, ayud¨® a redactar documentos legales que garantizan a Zuckerberg dos puestos en la junta directiva de Facebook (Parker obtuvo uno). Mientras Zuckerberg ocupe un asiento, nadie podr¨¢ arrebatarle sus acciones. Cuando Parker abandon¨® Facebook, cedi¨® su puesto a Zuckerberg.

Este busc¨® a Jobs desde el principio. Ambos daban paseos por la sede de Apple en Palo Alto, y entablaron lo que muchos describen como una importante relaci¨®n personal a pesar de su ocasional rivalidad en los negocios (Zuckerberg tambi¨¦n se inspir¨® en los dise?os de Apple y tom¨® las conferencias anuales de Macworld como modelo de las ponencias F8 de Facebook).

¡°No necesitamos abogados. Hablemos entre nosotros¡±. Esas son las palabras que a menudo utiliza Zuckerberg cuando aborda a una empresa que quiere comprar. Durante los ¨²ltimos ocho a?os, Facebook ha adquirido diversas firmas de nueva creaci¨®n, como FriendFeed, Snaptu y Gowalla. En abril anunci¨® que comprar¨¢ Instagram por 1.000 millones de d¨®lares.

Ha demostrado ser un avezado negociador de acuerdos. ¡°Mark convence a las empresas que va a adquirir de que deben aceptar un acuerdo seg¨²n una valoraci¨®n prevista¡±, se?ala un consejero delegado. ¡°Luego habla de nuevo con quienes desean invertir en Facebook y les dice: ¡®Esta nueva empresa va a unirse a nosotros por esta valoraci¨®n y deb¨¦is invertir de acuerdo con esa cifra¡±, a?ade. El acuerdo con Instagram ha puesto de relieve la manera en que Zuckerberg ha consolidado su poder a lo largo de los ¨²ltimos ocho a?os.

As¨ª pues, Mark Zuckerberg nunca ha estado tan seguro de s¨ª mismo o, teniendo en cuenta la oferta p¨²blica inicial, tan expuesto. Seg¨²n cuentan, tiene pocos amigos fuera de la empresa. Acaba de casarse con su novia de toda la vida, Priscilla Chang. Y tiene un perro, que, al igual que su due?o, cuenta con una p¨¢gina en Facebook que ha recibido 541.786 ¡°me gusta¡±.

A veces juega al hockey sobre patines delante de la sede de la empresa junto a varios de sus asesores. Patinan con intensidad, mientras planean cuidadosamente los tiros a puerta. Y juegan para ganar.

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