Un d¨ªa en el garaje de Google

¡°Cuando me dijeron que lo que quer¨ªan era repensar la rueda, decid¨ª irme con ellos. Supe que era la se?al¡±. Lo explica Frederik G. Pferdt (Ravensburg, 1977), el Chief Innovation Evangelist, o m¨¢ximo responsable de que Google nunca se oxide. As¨ª fue c¨®mo dej¨® su trabajo en Europa y dio el salto a Estados Unidos. En Google ense?a a pensar a sus compa?eros para que est¨¦n en constante estado de agitaci¨®n mental: ¡°Quiero que experimenten, que aprendan r¨¢pido y prueben. Ayudo a que otros saquen sus ideas¡±, dice. No es f¨¢cil predicar con el ejemplo, pero lo intenta: procura no tomar siempre el mismo camino de ida y vuelta al trabajo, ni come en el mismo restaurante. Tampoco se hospeda en el mismo hotel. ¡°Evito la rutina y lo aplico en mi equipo. Incluso procuro que los espacios f¨ªsicos de Google est¨¦n sin terminar para que sean diferentes¡±, explica.

Pferdt pasa las horas entre sus clases en Stanford, donde forma parte de DSchool, su reconocido estudio de dise?o, y un garaje deliberadamente sin terminar dentro de la sede de Google. Hace dos a?os hizo del edificio 46, en el 1565 de Charleston Road (en Mountain View, California), su guarida. En la pared contigua est¨¢ el gimnasio donde reciben clases de yoga, zumba, crossfit o correcci¨®n de posturas. El programa de ejercicios se ajusta a las peticiones de los empleados.

Su taller recibe visitas de cuatro o cinco equipos por semana. El lugar tiene mesas desordenadas y todo tipo de ¨²tiles, desde trozos de coches a impresoras de papel de gran formato y en 3D, pasando por una zona textil con planchas y m¨¢quinas de coser. ¡°Los empleados pueden venir aqu¨ª cuando quieran. En Google pueden usar el 20% de su tiempo en proyectos que decidan. As¨ª es como naci¨® Gmail, por ejemplo, pero muchos vienen antes de Halloween o antes de Burning Man [un festival en en el desierto] para hacer sus disfraces. A mi me encanta, porque sirve para que hagan pi?a, que sean m¨¢s equipo¡±, revela.

En el patio trasero hay una estatua gigante de Android con una gorrita con los colores de la empresa coronada con una h¨¦lice. Ese es el signo de los nooglers, como denominan a los reci¨¦n llegados. En su semana de formaci¨®n visten la prenda como signo de pertenencia y aprendizaje, y pasan tiempo en este espacio para aprender a pensar al estilo de Google.

En el gigante tecnol¨®gico todo comienza con un ¡°?Y si¡­?¡± ¡°Nosotros nos hacemos preguntas. Y esto se aplica a YouTube, a Chrome, a Android. Ayudamos a tener ideas y dar soluciones. No nos aferramos a la primera que surge. Muchas veces si ya sabes que algo va a ir mal, no lo haces. Siento que hay que recablear, reprogramar el cerebro de alguna manera. Los optimistas son los que quieren cambiar las cosas¡±, remata el investigador con tono de alegato, ya que no siempre es un proceso f¨¢cil. En Amazon, en cambio, el proceso consiste en la deconstrucci¨®n, en crear c¨®mo ser¨ªa la nota de prensa de una idea y a partir de ah¨ª, en un proceso inverso, crean la forma para hacerlo posible.

Para Pferdt no existe el fracaso. Tampoco como celebraci¨®n, uno de los grandes mitos de Silicon Valley. Solo existe el aprendizaje. ¡°Muchos consideran que Google Glass fue un error. Yo no. Ahora son un producto real dirigido a un sector concreto. Aprendimos tanto del uso de la tecnolog¨ªa como del experimento social. Para mi tuvo gran valor¡±, defiende.

Dentro de su labor, afronta algunos retos. Entre ellos, buscar incentivos para hacer algo diferente. Ah¨ª s¨ª encuentra algunos puntos que chocan frontalmente con la forma de premiar en las empresas. ¡°?C¨®mo recompensar por hacer algo diferente? ?Solo se debe dar un bonus si se hace algo con ¨¦xito? Ese es el camino seguro a la repetici¨®n. Hay que dar incentivos aunque no funcione. As¨ª se crea una cultura de innovaci¨®n en los equipos. Ya nos hemos dado cuenta de que no hay que apuntar al que tuvo el fallo, sino dar las gracias por probar¡±, sostiene.

Esto, que suena obvio, tiene su complejidad. Pferdt explica que los humanos no estamos programados para confundirnos: ¡°Nunca encontr¨¦ a nadie que quiera equivocarse deliberadamente. Aqu¨ª se adquiere la seguridad psicol¨®gica para poder seguir experimentando. El dinero puede ser un incentivo inicial, pero la reputaci¨®n es m¨¢s fuerte. Construir ese reconocimiento entre los compa?eros es m¨¢s poderoso. Damos libertad para explorar¡±. Como ejemplo de esa libertad tambi¨¦n salieron las cardboard, las gafas de bajo coste, hechas en cart¨®n, ideadas por dos ingenieros de Par¨ªs.

Mientras que en muchas empresas los empleados tienen m¨¢s posibilidades de ascender o mejorar su salario al formarse con cursos, en Google sucede lo contrario. Se empuja a que sean ellos los que ense?en a sus compa?eros: ¡°Puede ser un taller de yoga, un curso de periodismo, o ense?ar a ense?ar. Es algo que se tiene muy en cuenta¡±.

La ¨²ltima idea alocada de los Googles es hacer?intelligent cookies, galletas inteligentes ser¨ªa la traducci¨®n literal, pero es tambi¨¦n un juego de palabras. Las cookies son tambi¨¦n peque?os archivos que almacenan datos de navegaci¨®n de los usuarios, y que permiten servirles publicidad a la carta, el negocio de Google. Las que estudian en el garaje son de las de comer. Quieren hacer la receta perfecta. ¡°Est¨¢n en ello. Hacen cambios leves. Piden opini¨®n a los compa?eros y hacen m¨¢s modificaciones. Con todos esos datos, usan machine learning [aprendizaje autom¨¢tico] para dar con la galleta so?ada¡±, relata medio en broma medio en serio.

Pferdt est¨¢ a punto de cumplir ocho a?os en Google. Despu¨¦s de enviar un peculiar curr¨ªculum en forma de receta de pasta alla data, le llamaron. Apareci¨® en la entrevista con el delantal puesto. Fue una decisi¨®n arriesgada, pero funcion¨®. ¡°Todos somos creativos, pero no nos atrevemos a ejercerlo. Buscamos fomentar la confianza creativa¡±, explica.