En las entra?as del gigante Amazon

Su forma de trabajar es met¨®dica. Ha reconocido no saber nada de filantrop¨ªa, pero quiere dejar su aportaci¨®n, as¨ª que ha dejado un buz¨®n abierto para que cualquiera le sugiera c¨®mo mejorar lo hecho hasta el momento por otros magnates. Con Blue Origin pone pasi¨®n y parte de las acciones que posee en Amazon, que convierte dinero para financiar la carrera espacial. En Amazon, mira c¨®mo Las Esferas, los inmensos invernaderos que ser¨¢n parte de las oficinas, se construyen desde el despacho y pide que le presenten planes de una manera muy concreta: con una nota de prensa.

En el gigante tecnol¨®gico y de los servicios, la matriz del imperio, el proceso de creaci¨®n de nuevos productos comienza con un dossier ficticio que guardan hasta el final del proceso para comprobar si lo inicialmente proyectado encaja con el servicio creado. Amazon innova a la inversa: parte de una visi¨®n final en la que se fantasea con la presentaci¨®n al consumidor para deconstruirla.

Solo tienen una premisa inicial, poner al consumidor en el centro. El plan de negocio no es el n¨²cleo. Lo importante es generar una necesidad a partir de una costumbre que adopta el consumidor. As¨ª, todas las piezas del puzle encajan. Incluso la del fracaso. Una m¨¢xima de Bezos explica este amor por los errores: ¡°El fracaso y la innovaci¨®n son gemelos inseparables. Si ya sabes el resultado de algo, no lo haces¡±. Amazon asume los errores pero no la gente insatisfecha. La empresa no da dividendos. Bezos es tan claro en este aspecto como lo es con sus empleados. El que quiera deshacerse de sus acciones sabe que en la venta est¨¢ el beneficio. Los t¨ªtulos en Bolsa se han revalorizado de los 50 d¨®lares de valor nominal en 2005 a rozar los 1.000 en las ¨²ltimas semanas. El que no est¨¦ a gusto en su puesto, puede decirlo y se le da un bono de 5.000 d¨®lares para que pueda encontrar algo que le haga m¨¢s feliz.

El grupo es el que m¨¢s invirti¨® en innovaci¨®n de todos lo que compon¨ªan el ¨ªndice S&P 500 el pasado a?o, con 16.100 millones de d¨®lares. Le sigue Alphabet (matriz de Google) con 13.900 millones. Por detr¨¢s van Intel con 12.700 y Apple con 12.300.

Esta obsesi¨®n por inventar y entrar en todos los campos tiene una cara oscura que se refleja en el temor que genera en el ecosistema emprendedor de EE UU. No hay terreno en el que Amazon no se considere competidor. Y cuando esta amenaza se hace m¨¢s patente es durante los demoday, tan habituales en el mundo de las start-ups, el momento en que las firmas que buscan emerger hacen su presentaci¨®n. Un inversor potencial hace una pregunta clave que provoca gran tensi¨®n: ¡°?Qu¨¦ pasa si Amazon decide hacer eso tambi¨¦n?¡±. Tras un silencio inc¨®modo, toca resignaci¨®n: ¡°Puede que nos compren o tendremos que competir con ellos¡±.

Esta situaci¨®n se percibe cada vez m¨¢s como una manera de estrangular el ecosistema. No hay espacio para que otros se confundan, porque no tienen el mismo margen que el gigante de Seattle. Jeff Wilke, n¨²mero dos de Amazon, cree que es una cr¨ªtica sin fundamento: ¡°Hay mucho espacio para la innovaci¨®n. Hay espacio para grandes y peque?os. En series, en m¨²sica, en la forma de vender¡­ Todav¨ªa quedan muchos mercados por crear¡±.

Wilke es el m¨¢ximo responsable de todos los productos de consumo, ya sean f¨ªsicos o digitales, y, seg¨²n un directivo cercano a Bezos, es el ¨²nico realmente irremplazable. ¡°Mi idea es la contraria, hacerme el menos necesario¡±, dice quit¨¢ndose importancia, ¡°pero que todo funcione. Hacer que Amazon vaya por s¨ª misma¡±. Cuando se le pregunta por c¨®mo imagina el futuro del comercio electr¨®nico vuelve a la realidad, porque la base es la misma: ¡°Imagino precios bajos, cada vez m¨¢s bajos, y una gran selecci¨®n de productos y servicios con entregas m¨¢s r¨¢pidas¡±.

Entonces hace referencia a algo que inicialmente parec¨ªa inimaginable y que sin embargo ya est¨¢ en pruebas en Reino Unido: la entrega con drones: ¡°Tendr¨¢ sentido dependiendo del tipo de producto. Creo que, al igual que la Ley de Moore revolucion¨® la electr¨®nica, lo que se est¨¢ haciendo aqu¨ª es una revoluci¨®n en la relaci¨®n con el consumidor y sus herramientas. Soy optimista. Siempre creo que hay algo en tu vida que se puede mejorar¡±, dice Wilke. Esta no es la ¨²nica innovaci¨®n, tambi¨¦n prueban taquillas para recoger los pedidos. Tanto en los edificios privados como en las propias tiendas de Whole Foods, por ejemplo. El grupo da un nuevo uso al viejo sistema del apartado de correos con un horario m¨¢s amplio y un gran cat¨¢logo en la web.

Para Amazon la ¨²ltima etapa del proceso es fundamental y es con lo que busca diferenciarse de sus competidores. Y ese final satisfactorio para el consumidor lo encara con tres diferentes servicios: Now, Prime y Fresh.

Now tiene una aplicaci¨®n propia y est¨¢ pensada para compras expr¨¦s, cuando algo no puede esperar. Stephenie Landry es la vicepresidenta de este servicio que ella misma usa con frecuencia: ¡°Pones en la balanza cu¨¢nto vale tu tiempo. Por ejemplo, si estoy con mi hija y necesita unos rotuladores para el colegio al d¨ªa siguiente o para los deberes de ese d¨ªa. No quiero salir de casa o dejar de estar con ella. Los pido y en menos de dos horas llegan¡±. El coste es m¨¢s elevado y, por defecto, se incluye una propina para el repartidor. Su primera experiencia fue en Nueva York. Ah¨ª probaron un sistema que gira alrededor de una nave en el coraz¨®n de Manhattan convertida en almac¨¦n. El surtido es m¨¢s limitado; los productos, m¨¢s comunes. Quieren ser una forma de comprar tiempo. Por un precio adicional se puede tener la compra en menos de una hora.

Tras el estreno en 2014, llegaron a 30 ciudades en 2015. En Espa?a hicieron su aparici¨®n el a?o pasado con dos hitos diferenciales de los que presume la directiva. Es el ¨²nico lugar en el que se puede comprar un peri¨®dico impreso con esta f¨®rmula, gracias a un acuerdo con EL PA?S. El otro, la integraci¨®n con un centro nacido en 1982, el Mercado de la Paz, cuyo surtido artesanal fideliza a los clientes. Now fue un r¨¦cord dentro de la casa. La idea estuvo operativa 111 d¨ªas despu¨¦s de present¨¢rsela a Bezos en forma de nota de prensa.

A Greg Greeley, vicepresidente s¨¦nior de consumo, le gusta definir Prime como si fuera un buf¨¦ de hotel: ¡°Pagas una vez y comes todo lo que quieras¡±. Pero eso de pagar una vez es una gran diferencia con lo que hab¨ªa antes: ¡°Entre 2001 y 2002 nos dimos cuenta de que los productos con env¨ªo gratis funcionaban mejor. En Estados Unidos la venta por cat¨¢logo exist¨ªa desde hace a?os, pero la espera era de dos semanas, intolerable en tiempos de Internet¡±. Fue as¨ª como idearon un servicio que, por 100 d¨®lares al a?o, permite que la firma env¨ªe casi todo el cat¨¢logo en apenas tres d¨ªas a cualquier lugar del pa¨ªs. Greeley lleva 17 a?os en Amazon, aunque los cuenta de manera distinta, por campa?as de Navidad, que es su temporada pico. El mantra se mantiene: ¡°Lo que hemos hecho hasta ahora no es nada comparado con lo que est¨¢ por venir¡±, pero no da cifras. No dice cu¨¢ndo gastan m¨¢s los que tienen Prime, ni a partir de cu¨¢ntos env¨ªos el sistema es rentable. ¡°Para Amazon lo importante es dar los mejores precios siempre. Queremos que los clientes adoren nuestra innovaci¨®n¡±.

Ahora bien, a Amazon le queda un agujero, el de la devoluci¨®n de pedidos. Las opciones no son tantas y muchas veces es el cliente el que tiene que ir a la oficina de la empresa distribuidora. Otro, el control de calidad de algunos de sus productos. Pocos d¨ªas despu¨¦s del eclipse tuvieron que enfrentarse a una demanda por vender gafas defectuosas. En su tienda no solo venden productos propios, que supervisan en sus almacenes, sino de terceros, que lo usan como escaparate y, como en este supuesto caso, no siempre da los est¨¢ndares m¨ªnimos.

Fresh ha sido la ¨²ltima modalidad en sumarse. Es un servicio de suscripci¨®n algo m¨¢s caro para adquirir comida fresca. Son 15 d¨®lares mensuales adicionales a los 99 anuales de Prime. Su ventaja es que permite pedir por la noche huevos frescos, leche o fruta para el desayuno, y lo mismo para la cena. Esta versi¨®n ser¨¢ la que note m¨¢s la incorporaci¨®n de la cadena Whole Foods al grupo.

En las afueras de Seattle tienen una versi¨®n experimental de Fresh. Los clientes pueden hacer el pedido en el trabajo y parar en el almac¨¦n de vuelta a casa. En cuesti¨®n de minutos, con solo aparcar en el dique indicado, se les carga la compra. A pocos bloques de este centro est¨¢ un Trader Joe¡¯s, una popular cadena de mercados. Es un aviso para la competencia. El cliente puede llevarse todo sin tener que hacer cola en caja.

La modalidad Fresh es el ejemplo de que en Amazon tambi¨¦n han comenzado a pensar que el camino puede ser de ida y vuelta, de Internet al mundo f¨ªsico y viceversa. Otra experiencia de ese regreso al mundo f¨ªsico est¨¢ a pocos kil¨®metros de esa nave de Fresh. Se trata de una librer¨ªa, la primera de las 11 que tienen. La ¨²ltima abierta fue en Nueva York. Las dos siguientes estar¨¢n en Los ?ngeles y Walnut Creek, un pueblo al norte de Silicon Valley. En apariencia es como cualquier otra librer¨ªa, pero los detalles delatan una reflexi¨®n profunda sobre el comportamiento del consumidor. Los libros no se colocan por el lomo, sino con la portada al frente. ¡°As¨ª los toman en sus manos con m¨¢s frecuencia¡±, explica Cameron James, vicepresidente del ¨¢rea de librer¨ªas. Debajo de cada t¨ªtulo hay una rese?a, pero no la firma un cr¨ªtico, sino un lector que dej¨® su opini¨®n en Amazon. Los pasillos se ordenan por temas, pero con categor¨ªas especiales, tomadas de Internet: ¡°Los que tienen m¨¢s de 4,8 estrellas¡±, ¡°los pasap¨¢ginas¡±¡­ Con este ¨²ltimo nombre se refieren a los que, de media, se leen en menos de tres d¨ªas. S¨ª, en Amazon saben qu¨¦ libros se terminan y su capacidad para cautivar. Gracias al Kindle, su libro electr¨®nico que cumple 10 a?os, saben si alguien abandona en un cap¨ªtulo, si est¨¢ con varios t¨ªtulos a la vez, si prefiere leer en cierto horario¡­

Kindle fue el primero de sus gadgets, que han ido mejorando hasta llegar a m¨¢s de un mes de autonom¨ªa en la versi¨®n Oasis. Despu¨¦s llegaron las tabletas. Hubo un tel¨¦fono, ef¨ªmero, que ha quedado en el cementerio de los productos fallidos. Su ¨²ltima apuesta es la cajita para el televisor, Fire TV, y los altavoces Echo. Detr¨¢s de todos estos aparatos est¨¢ Dave Limp, un hist¨®rico de Apple, que trata de dar coherencia al cat¨¢logo: ¡°Lo que se ve por fuera, el cacharro, es solo la mitad de la visi¨®n. La otra mitad son los servicios que se integran. Una de nuestras obsesiones es que duren mucho tiempo, que sean fiables. Los actualizamos tanto como podemos. Y me emociono cuando veo a alguien con un Kindle de hace ocho a?os leyendo¡±, dice Limp. No reconoce que los aparatos se venden a p¨¦rdidas, pero s¨ª asumen que vender es lo que da sentido, ya sean bienes digitales o productos enviados a casa.

El bot¨®n del consumo

El ¨²ltimo reto que asumen los de Seattle es comprender a los consumidores en su entorno personal. Alexa es la palabra clave para entender este entorno. As¨ª es como se llama su asistente personal. Alexa tambi¨¦n puede encargar pa?ales con Prime, huevos para la ma?ana siguiente con Fresh o un paquete de cervezas para invitar a esa inesperada visita con Now. Todo se conecta.

A veces, tanta tecnolog¨ªa se puede reducir a la m¨ªnima expresi¨®n, como sucede con los botones dash. Pensados para encargar bienes recurrentes. Con ¨¦l quieren invadir la casa, con suavidad, pero promoviendo la venta. Un bot¨®n junto al comedero de la mascota para pedir m¨¢s pienso. Otro, junto al lavavajillas, para cuando falte detergente. Lo mismo en la lavadora o el cuarto de ba?o con el papel higi¨¦nico. Simple y complejo. Para Bezos es todav¨ªa el d¨ªa 1, el comienzo de su gran plan. Una de sus m¨¢ximas lo define: ¡°Plantamos semillas para que se conviertan en secuoyas¡±.