La espa?ola que situ¨® a Nueva York a la cabeza del emprendimiento tecnol¨®gico

Nueva York es un referente internacional en muchos aspectos, pero tampoco es infalible. Nunca destac¨® en algo en lo que acostumbra a mandar California: la atracci¨®n de startups tecnol¨®gicas. La bah¨ªa de San Francisco (Silicon Valley) o incluso algunas ciudades europeas siempre han tenido muy buena fama entre los j¨®venes aspirantes a empresarios.

Esta mancha en la reputaci¨®n de la megaurbe atl¨¢ntica empez¨® a borrarse hace una d¨¦cada. Nueva York es hoy la segunda capital mundial del emprendimiento (Silicon Valley sigue estando por delante). Parte de la culpa la tiene una espa?ola: Ana Ari?o. Esta madrile?a ocupaba hasta principios de 2020 la vicepresidencia y direcci¨®n estrat¨¦gica de la New York City Economic Development Corporation, la agencia encargada de planificar el desarrollo de la ciudad. El suyo es el cargo no pol¨ªtico m¨¢s alto al que se puede llegar en el organigrama de un ayuntamiento que maneja un presupuesto de unos 90.000 millones de d¨®lares, cuatro veces el de la Comunidad de Madrid y superior al PIB de 130 pa¨ªses.

Entre las tareas de Ari?o estaban liderar la estrategia de innovaci¨®n de la ciudad y desarrollar proyectos estrat¨¦gicos en urbanismo o comunicaciones, con especial ¨¦nfasis en la tecnolog¨ªa. Su mandato era, en sus propias palabras, ¡°preparar a Nueva York para el futuro¡±.

P. ?C¨®mo se mejora una megaurbe desde un despacho?

R. Se trata de estar siempre un paso por delante, de adelantarte a lo que pueda pasar, con proyectos ambiciosos y en la frontera de la econom¨ªa de la innovaci¨®n. Nuestra visi¨®n era hacer de Nueva York un referente mundial capaz de dar a todos sus ciudadanos la oportunidad de prosperar. Y eso era lo que significaba, para nosotros, una smart city: una ciudad donde la innovaci¨®n es clave para definir tu futuro y la tecnolog¨ªa est¨¢ al servicio del ciudadano para mejorar la experiencia urbana, crear nuevas oportunidades econ¨®micas y hacer frente a los muchos retos que existen, como la desigualdad o el cambio clim¨¢tico, y los que est¨¢n por llegar. ?C¨®mo se ha logrado? Fomentando la cooperaci¨®n entre los agentes que participan en el proceso de innovaci¨®n (emprendedores, Gobierno, inversores, empresas, universidades, etc¨¦tera) y apostando por la educaci¨®n.

P. ?C¨®mo lograron convertir a Nueva York en un destino apetecible para los emprendedores?

R. Tras la crisis de 2008 nos propusimos convertirnos en una capital tecnol¨®gica mundial atrayendo talento e inversi¨®n para diversificar el tejido productivo. Durante los siguientes 10 a?os pusimos en marcha incubadoras y aceleradoras enfocadas en sectores estrat¨¦gicos, trajimos a Nueva York una nueva universidad de ingenier¨ªa en Roosevelt Island llamada CornellTech, celebramos los ¨¦xitos de las startups locales y apoyamos la expansi¨®n progresiva de Google en Chelsea, entre otras. Ahora, Nueva York es el segundo ecosistema emprendedor m¨¢s grande del mundo despu¨¦s de Silicon Valley: en 2019 recibi¨® m¨¢s de 17.200 millones de d¨®lares de inversi¨®n de capital riesgo en startups. Como apunte, en 2010 solo capt¨® 2.200 millones.

P. ?En qu¨¦ sectores centraron los esfuerzos de seducci¨®n de emprendedores?

R. Destacar¨ªa tres: biotecnolog¨ªa, ciberseguridad y las tecnolog¨ªas urbanas, o urbantech. La evoluci¨®n de este ¨²ltimo es un ejemplo del r¨¢pido crecimiento de emprendimiento tecnol¨®gico en general. La escala del centro urbano de Nueva York la convierte en un lugar propicio para desarrollar soluciones sobre residuos, energ¨ªa, transporte, infraestructura o construcci¨®n: tiene 800 puentes y t¨²neles, 600 millas de costa, 6.000 de carreteras¡­ De las incubadoras que pusimos en marcha sali¨®, entre otras, Jump, la empresa de patinetes que compr¨® Uber por 200 millones. En 2018 cerramos acuerdos con empresas y universidades para probar productos en la ciudad. Numina, por ejemplo, despleg¨® sensores en Downtown Brooklyn para capturar datos anonimizados que permitieran entender los patrones de comportamiento del tr¨¢fico en una de las intersecciones principales y ayudar a las autoridades en labores de planificaci¨®n. Ahora Nueva York recibe el 10% de la inversi¨®n mundial de capital riesgo en innovaci¨®n urbana.

P. ?Considera que Nueva York es una ciudad inteligente?

R. El t¨¦rmino smart city no me gusta. Sugiere la recopilaci¨®n de datos de los ciudadanos como un fin en s¨ª mismo, evoca al capitalismo de vigilancia. Eso no funciona por varios motivos: la opini¨®n p¨²blica no lo acepta y las soluciones que realmente sirven son las que resuelven problemas de la ciudadan¨ªa. Nuestra estrategia en este terreno se ha basado en tres pilares: la conectividad; la econom¨ªa de innovaci¨®n, que es la parte que control¨¢bamos nosotros, y los pilotos o aplicaciones de tecnolog¨ªas urbanas para resolver problemas sociales.

P. ?Qu¨¦ papel desempe?a la ciudadan¨ªa en este proceso?

R. Las ciudades inteligentes deben ser el resultado de la cocreaci¨®n con los ciudadanos. Estos deben ayudar a identificar los problemas de cada barrio. Por ejemplo, en el de Brownsville, donde el 40% de la poblaci¨®n vive en situaci¨®n de pobreza o vulnerabilidad, llevamos a cabo un proyecto que combinaba la iluminaci¨®n inteligente con el arte para mejorar la seguridad de las calles al anochecer, embellecer y dinamizar el espacio p¨²blico. En funci¨®n de la actividad peatonal cambian los colores, las im¨¢genes y la intensidad de las proyecciones 3D, que tambi¨¦n describen un efecto ola a medida que caminan los peatones o pasan los autobuses. La delincuencia cay¨®. Gracias a los vecinos comprobamos que para hacer una calle m¨¢s segura no siempre necesitas m¨¢s polic¨ªas, sino que puede bastar con iluminarla mejor.

P. ?En qu¨¦ casos las ciudades inteligentes pueden recordar al capitalismo de vigilancia?

R. Me viene a la mente el proyecto en Toronto del brazo inmobiliario de Alphabet, SidewalkLabs, que consist¨ªa en rehabilitar los muelles y de paso mostrar al mundo c¨®mo concibe la compa?¨ªa una smart city. Google ha anunciado que lo dejan, en principio por culpa de la pandemia. Tambi¨¦n es verdad que ha habido un fuerte rechazo por parte de los ciudadanos, que no ven con buenos ojos que una big tech estadounidense como Google vaya a Canad¨¢ a planificar una ciudad. Genera mucho recelo porque la empresa se queda con tus datos, porque los vecinos no saben cu¨¢les van a ser las tecnolog¨ªas que se implementar¨¢n, etc¨¦tera.

P. Dice que uno de los pilares de la estrategia de innovaci¨®n de Nueva York es la educaci¨®n. ?Puede ser m¨¢s concreta?

R. Un ejemplo de inversi¨®n educativa en escolaridad es la iniciativa Computer Science for All (CS4All): introducir la inform¨¢tica obligatoria en todos los colegios p¨²blicos desde los cuatro a?os hasta que te grad¨²as con 17. Tenga en cuenta que en Nueva York hay 1,1 millones de ni?os. Tambi¨¦n hemos introducido el uso de impresoras 3D a todos los niveles. Con ellas hacen de todo: desde crear ganchos para dejar mochilas a recrear en una maqueta un circuito electr¨®nico. Cuando entras en una clase, el profe pregunta ¡°Who speaks code?¡± [?qui¨¦n sabe programar?] y todos levantan la mano, se te ponen los pelos de punta. Los efectos de este programa tardar¨¢n una generaci¨®n en notarse, pero marcar¨¢n la diferencia.