Qu¨¦ es un buen jefe

Es clave tener un buen jefe. Sin embargo, eso no abunda. El buen jefe parece una especie en extinci¨®n. A lo largo de 40 a?os de trabajo he tenido buenos, regulares y malos jefes; amigos, conocidos y parientes se quejan de los malos jefes. De eso se habla m¨¢s que de los buenos, como es de esperarse. Me doy a la tarea de tratar de definir qu¨¦ hace a un buen jefe.

Primero, es alguien con ojo cl¨ªnico para armar un grupo en el que d¨¦ orgullo trabajar. Un jefe, por definici¨®n, maneja un equipo. De la calidad del equipo se conoce la calidad del jefe. Cada subalterno interact¨²a m¨¢s con sus pares que con el jefe, tanto en n¨²mero de horas e intensidad, como por fuera de la oficina. Estoy persuadido, inclusive, de que uno aprende m¨¢s de sus compa?eros que de sus jefes. Por eso la primera condici¨®n de un buen jefe es conseguir un buen grupo, en el que unos van a aprender de otros. El primer mantra del jefe debe ser atraer 1) talento, 2) talento, 3) talento.

Ese talento se debe ocupar al m¨¢ximo para producir valor en jornadas retributivas para cada persona, para el grupo y para la organizaci¨®n. Para lograrlo es esencial que al jefe le importe su gente. Que sepa que cada persona est¨¢ haciendo una carrera, y que el periodo actual es s¨®lo un tramo de esa carrera. Por eso debe saber guiar el futuro de sus subalternos. Ellos deben saber que eso le importa.

Lo segundo es la integridad. El jefe es alguien a quien se debe querer imitar, no solamente como profesional sino como persona. Como un buen profesor, debe ense?ar no solamente con sus palabras, sino con su ejemplo. La gente le va a creer porque es ¨ªntegro y porque saben que lo que dice lo va a tratar de lograr con toda su concentraci¨®n, capacidad de trabajo y organizaci¨®n.

Sin integridad, las palabras de un jefe son vac¨ªas. Los subalternos estar¨¢n dudando continuamente de las verdaderas intenciones del jefe. La gente no lo seguir¨¢ o lo har¨¢ con desgano. ?l o ella estar¨¢n en realidad apacentando gatos. Si tienes un jefe sin integridad, trata de buscar otro trabajo, o corres el riesgo de terminar pareci¨¦ndote a ¨¦l, o que la gente piense que todos los del grupo son como el jefe. Ambas cosas las debes evitar.

Lo tercero es la claridad del rumbo y la estrategia para lograr los resultados. Si una persona externa le pregunta a cualquier persona del grupo, o de la empresa cu¨¢l es la meta y c¨®mo lograrla, todos deben poder responder m¨¢s o menos la misma historia. Eso requiere que la meta sea clara y lograble, aunque ambiciosa; y la estrategia, la ruta de llegada a esa meta, debe ser definida, compartida y entendida. Para lo cual hay que 1) repetir, 2) repetir y 3) repetir.

La gente no pone toda la atenci¨®n la primera vez que se le dice algo. Cuando por fin entiende, descree de que se pueda lograr (sobre todo si es una meta ambiciosa). S¨®lo hasta que se ha enfatizado repetidamente los mismos puntos, la gente empieza a asimilarlos. Johann Cruyff, la estrella del futbol holand¨¦s de los a?os setenta, dec¨ªa que le tom¨® mil horas ense?arle f¨²tbol total al Barcelona FC. S¨®lo entonces logr¨® ponerlos en la ruta hacia ganar una Champions. Conste que ten¨ªa a 25 de los mejores jugadores del mundo y, a pesar de eso, estuvo mil horas repitiendo.

Lo cuarto es supervisi¨®n y disciplina. Pero ojo, esas son palabras enga?osas. Super-visar no quiere decir mirar continuamente a la gente mientras trabaja. Eso le fascina a un mal jefe. Al rev¨¦s, consiste en dar instrucciones claras de qu¨¦ se espera, c¨®mo y cu¨¢ndo, y luego, visitar espor¨¢dicamente lo que cada uno est¨¢ haciendo, para saber que el resultado ser¨¢ el esperado en puntualidad, calidad y costo.

Uno de los mejores elogios que he escuchado de un jefe es: ¡°Jode exactamente lo necesario, ni m¨¢s ni menos¡±. La pandemia demostr¨® que para hacer las tareas en tiempo, calidad y costo la gente no necesita estar bajo el mismo techo, ni bajo la mirada amenazante del jefe. Lo puede hacer desde su casa, con mejor calidad de vida; m¨¢xime si tienen hijos que salen del colegio en la tarde. Los jefes que a¨²n exigen cinco d¨ªas por ocho horas no entienden su trabajo como jefes ni el de sus subalternos, ni las lecciones de la pandemia.

Quinto, debe haber frecuentes premios y castigos. La prerrogativa del mal jefe es apropiarse de los ¨¦xitos, atribu¨ªrselos y esconder a los que los llevaron a cabo. La del buen jefe es aprovechar los logros para dejar que sus subalternos se muestren, obtengan una retribuci¨®n moral inmediata por algo bien hecho (pues, como sabemos, la retribuci¨®n monetaria o el ascenso se puede demorar); eso les ayudar¨¢ a avanzar en su carrera, y tendr¨¢n una historia que contar en su casa y a sus amigos. Esos peque?os triunfos a lo largo del a?o son oro para un grupo.

Los castigos tambi¨¦n existen, deben ser justos y r¨¢pidos. Nada mejor que un jefe que le diga a uno claramente en qu¨¦ se equivoc¨®, cu¨¢les eran las expectativas, qu¨¦ es admisible y qu¨¦ no. No creo que la labor de un jefe sea consentir o paladear a nadie, ni ser zalamero, ni tratar de aminorar las consecuencias de un grave error.

Las equivocaciones existen, son frecuentes, y la forma de que sucedan lo menos posible es estar atentos y aprender todo lo que nos ense?an. Hay ocasiones en que los rega?os deben ser individuales. Pero cuando hay mucho en juego y se pierde algo substancial, los rega?os pueden y deben ser grupales. Sucede en todos los equipos de alta competici¨®n.

Sexto, y cambio de g¨¦nero, la jefa no debe ser la persona m¨¢s inteligente del equipo. Al rev¨¦s. Una buena jefa se debe rodear de gente m¨¢s inteligente que ella. De lo contrario las mejores ideas que oir¨¢ durante el d¨ªa ser¨¢n las que se le ocurran a ella. La forma de estar expuesta a cosas nuevas es trabajar con gente que la sobrepasa. La humildad de saber que todos saben y algunos saben m¨¢s, y que eso es fundamental para el grupo, es crucial. Pep Guardiola sabe que sus jugadores son mejores de lo que ¨¦l nunca fue. Eso es parte de la genialidad del Manchester City. Esa madurez le da gravitas a su liderazgo.

Adem¨¢s, toda buena jefa debe sentir que en el grupo hay varias personas que la pueden reemplazar. Es el efecto ¡°aserrar el piso debajo de los pies¡±, como sucede en las caricaturas Tom y Jerry. Saber que entre los subalternos y en la organizaci¨®n hay varias personas talentosas, ambiciosas, buenas trabajadoras, honestas y empujadoras. Ellas mantendr¨¢n atento a todo el mundo, curiosos, planteando ideas audaces y alimentando un ambiente de debate y reto. Nada mejor que ese ambiente de trabajo. La jefa debe promover ese ambiente, de colegaje, emulaci¨®n y buen competencia donde hay gente capaz de reemplazarla.

S¨¦ptimo, la jefa debe tener flexibilidad mental. Todos los planes tarde o temprano revelan ser limitados y sufrir de equivocaciones. Por eso George Marshall, el l¨ªder militar de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial, dec¨ªa: ¡°No crea en los planes, pero no pare de hacerlos¡±. Siempre se necesita un plan, una estrategia. Pero igualmente se necesita la flexibilidad de reconocer cuando est¨¢ fallando. Como dijo el otrora campe¨®n de los pesos pesados Mike Tyson, todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un pu?etazo en la nariz. No hay que buscar culpables ni excusas, sino soluciones; hablarlos r¨¢pido con el equipo, discutir la mejor ruta de correcci¨®n y replanificaci¨®n, adoptarla y echar pa¡¯lante. Sin esa flexibilidad, las mejores organizaciones socavan su sostenibilidad y muchas perecen.

Por ¨²ltimo, ning¨²n liderazgo le gusta a todo el mundo. Robert Kennedy dijo que no importa lo alto de tus intenciones, siempre al menos una de cada cuatro personas descree de ellas. Hay que aprender a vivir con los esc¨¦pticos. Si son agresivos y socavan la unidad del grupo, debes salir de ellos. Pronto. Pero los esc¨¦pticos sanos cumplen una funci¨®n clave y es que ponen a prueba el plan y su ejecuci¨®n, y hacen preguntas inc¨®modas y terap¨¦uticas. El unanimismo es para los reba?os de ovejas, no para las organizaciones humanas.

Por ¨²ltimo, los resultados buenos son del equipo y los malos revelan fallas en tu liderazgo. Todas las crisis son crisis de liderazgo. Eso es lo que significa mandar.

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