Contra el museo precario

Hagamos la pregunta desde el principio: en lo referente a sus relaciones econ¨®micas y laborales, ?puede el museo p¨²blico afrontar sus objetivos de manera socialmente responsable bajo el paradigma de gesti¨®n predominante? La consolidaci¨®n del modelo de externalizaci¨®n de servicios, sustentado en la subcontrataci¨®n de funciones, algunas de ellas primordiales, favorece situaciones donde discursos art¨ªsticos de progreso social, concebidos para desarrollar iniciativas loables en el plano simb¨®lico, se basan, parad¨®jicamente, en pr¨¢cticas laborales legales pero injustas.

Esta cuesti¨®n influye, en mi opini¨®n, en su legitimidad moral. El museo, todav¨ªa uno de los ejes de la institucionalidad cultural del siglo XXI, no puede existir ajeno a la precariedad, la inestabilidad, la incertidumbre y otros males que afectan de manera generalizada a las profesiones de la cultura, que en esto no es una excepci¨®n a la realidad social, tal y como nos recuerda el soci¨®logo Oliver Nachtwey.

La externalizaci¨®n, celebrada por la llamada Nueva Gesti¨®n P¨²blica como ep¨ªtome de la eficiencia, fundamenta gran parte de sus resultados en el fomento de la precariedad de un porcentaje considerable de los oficios vinculados al museo. La ausencia de convenios colectivos hace que cuestiones tan relevantes como la subrogaci¨®n de las plantillas, la definici¨®n de los salarios o las categor¨ªas profesionales queden al criterio del ¨®rgano de contrataci¨®n de cada museo. El resultado de tantos a?os de subcontrataciones a trav¨¦s de licitaciones que priman las adjudicaciones a bajo precio es un espacio de relaciones laborales enmara?adas, bajo la constante amenaza de la cesi¨®n ilegal, el fraude de ley y la litigiosidad laboral. ?C¨®mo debemos entender, si no, las im¨¢genes de esos vigilantes de sala que hasta no hace mucho denunciaban turnos sin descanso o la ausencia de condiciones adecuadas para el trabajo? ?Son exclusivas de la instituci¨®n que protagoniz¨® la noticia o podemos ver situaciones parecidas en otros centros?

Un fugaz vistazo a las estad¨ªsticas oficiales m¨¢s recientes en Espa?a nos sit¨²a ante un sector compuesto por 1.481 museos y colecciones museogr¨¢ficas, de los que casi tres cuartas partes son de titularidad p¨²blica. Cada museo, independientemente de su vinculaci¨®n, tiene una plantilla media de personal adscrito levemente superior a las diez personas, lo cual dibuja un colectivo de 15.036 personas vinculadas a estos centros. Sin embargo, debemos tener en cuenta que la pr¨¢ctica administrativa de muchas instituciones muse¨ªsticas ha consolidado la existencia de personal subcontratado que no suele quedar reflejado en los res¨²menes estad¨ªsticos oficiales.

Muchos consideramos que, lejos de decaer, el museo ha aumentado en relevancia gracias a la omnipresencia de la imagen en las sociedades contempor¨¢neas. Es un espacio cargado de simbolizaci¨®n que, por su custodia, exhibici¨®n y estudio de un patrimonio cultural valioso o por su promoci¨®n de la creaci¨®n contempor¨¢nea, lidera algunas de las l¨ªneas de discurso m¨¢s necesarias de las sociedades contempor¨¢neas. El museo que responde a altos ideales culturales no puede dar la espalda al museo prosaico, al de los procesos internos. Al contrario, debe atender, por su propia raz¨®n de ser, a la dignidad de las personas que participan en su cadena de valor.

Este texto supone la culminaci¨®n de varios meses de trabajo empleados en la elaboraci¨®n de un borrador de lo que deber¨ªa ser un convenio colectivo estatal de museos, colecciones, salas y centros de arte. A tal efecto, se ha enviado a organizaciones sindicales y representantes empresariales con el prop¨®sito de sentar las bases para un debate formal que desemboque en la aprobaci¨®n de lo que debe ser un documento de obligado cumplimiento. Se busca, entre otros beneficios, la homogenizaci¨®n de pol¨ªticas salariales m¨¢s justas, de categor¨ªas profesionales y la consolidaci¨®n de medidas como la subrogaci¨®n de las plantillas en procesos de transici¨®n entre contratas.

Obviamente estamos ante una tarea compleja, dado el espectro de casos que presentan tantas instituciones, pero, pese a ello, es imperativo afrontarla. Actualicemos los c¨¢nones de gesti¨®n en el ¨¢mbito de las organizaciones culturales y art¨ªsticas, ampliando el marco de aplicaci¨®n a campos como el laboral o el administrativo, generalmente exentos del debate en nuestras profesiones y, sin embargo, tan determinantes en el devenir precario de los trabajos vinculados al sector cultural.

Jer¨®nimo Cabrera es economista y gestor cultural.