Laloux: ¡°La autogesti¨®n es real, actual, y funciona¡±

?Podemos crear organizaciones libres de politiqueos, burocracia, disputas internas, estr¨¦s, fatiga, resignaci¨®n resentimiento o apat¨ªa, de las poses de los directivos y de la monoton¨ªa que experimentan los que est¨¢n en la base de la pir¨¢mide?

El libro de Frederic Laloux, Reinventando las organizaciones un best seller pese a ser un libro de gesti¨®n, comienza con esa pregunta que hace torcer el gesto a la mayor¨ªa de quienes visitan sus p¨¢ginas y se la formulan. Laloux rescata doce ejemplos de empresas grandes y peque?as, de diferentes sectores que, sin conocerse entre s¨ª, se han organizado en busca de eliminar todas esas cosas. El denominador com¨²n es que se organizan de forma autogestionaria, sin jefes, buscan la plenitud de las personas trabajadoras, propiciando espacios para que emerja de forma natural el di¨¢logo y las emociones, y de esa manera, se cargan de una mayor energ¨ªa para alinear a las personas con los objetivos de la empresa.

El lunes 13 de noviembre mantuvo una charla con Koldo Saratxaga, el impulsor K2K Emocionando y de NER Group, que ha transformado m¨¢s de 50 empresas, y con la profesora de la Universidad Polit¨¦cnica de Madrid, Departamento de Organizaci¨®n, Ana Moreno, emprendedora e investigadora de los nuevos estilos de gesti¨®n. Reunieron a m¨¢s de 300 personas en el Palacio Euskalduna de Bilbao.

Frederic Laloux: Hay muchas interpretaciones falsas del t¨¦rmino autogesti¨®n, y algunas dan miedo. A m¨ª me encanta el ejemplo de Buurtzorg, en Holanda. M¨¢s de 14.000 enfermeras sin un jefe, pero s¨ª tienen estructuras. Tienen muy claro como manejar conflictos, tomar decisiones, hacer su trabajo, gastar dinero. Pero sin jefes. Es una reprogramaci¨®n total. Yo no pensaba encontrarme con algo como esto, y ha sucedido en bastantes empresas. Quiz¨¢s pensamos que con cuatro o cinco personas s¨ª que podemos autogestionarnos, pero con m¨¢s, nos decimos, vamos a ser realistas, necesitamos un jefe. Eso no es cierto. Tenemos que cambiar la mirada. Hay escuelas que funcionan sin maestros. Hay obreros, empleados que saben ser competitivos sin jefes. Hay que cambiar tu punto de vista.

Koldo Saratxaga: Nos han ense?ado que hay personas que est¨¢n en las jerarqu¨ªas de poder y otros que no, desde que naces, casi dependiendo de qu¨¦ familia vienes. Unos dan ordenes y otros las reciben. Y eso, como ya sabemos, genera tensiones. Cuando K2K (el equipo de Saratxaga que dirige el cambio hacia el Nuevo Estilo de Relaciones) entramos en una empresa solo les pedimos confianza. A partir de ah¨ª empieza un viaje apasionante desde dentro de las personas hacia una manera de entender el trabajo y la vida mucho m¨¢s satisfactorio.

Ana Moreno: Sabemos que los niveles de motivaci¨®n en las empresas son bajos. Un 63% de los trabajadores no est¨¢n motivados y hay trabajadores claramente infelices en un porcentaje elevado. Pero empieza a ser un problema cuando las empresas tienen dificultades para atraer y retener talento. En 2016, en Estados Unidos, el 50% de las empresas est¨¢n teniendo problemas para atraer talento con competencias cr¨ªticas, con talento de alto potencial, en la jerga que utilizan, y tambi¨¦n problemas para retenerlos. En el mundo digital, de la industria 4.0, est¨¢ siendo complicado. ?Es posible generar entornos de trabajo en los que las personas se sientan bien? Est¨¢ claro, si. Y hay ejemplos reales, c¨®mo el estilo NER, que pone el equipo en el centro, y como los que ha estudiado Frederic. En el entorno al que vamos esto va a ser imprescindible. Hace una d¨¦cada hablar de desarrollo personal en el puesto de trabajo era ex¨®tico, provocaba risa, ahora ya es habitual. Creo que todo esto anima a ser optimistas.

Frederic Laloux: Antes dec¨ªa que tenemos que cambiar la mirada. Y tenemos que creer lo que vemos. Hay suficientes organizaciones autogestionadas en el mundo como para concluir que no solo es posible sino que adem¨¢s es bueno. La autogesti¨®n es una realidad, es actual y funciona. No tienen los problemas que generan las organizaciones del ordeno y mando, como la gente poco participativa, desmotivada y que se deja llevar en vez de tomar las riendas. Hay organizaciones de personas con m¨¢s y menos formaci¨®n que en peque?os grupos gestionan los egos, analizan compras, deciden inversiones, se ponen los salarios. Y lo hacen de manera autogestionaria, mir¨¢ndose a la cara, comunicando sus emociones. Eso ya no es un invento que hay que desarrollar, solo hay que querer cambiar.

Koldo Saratxaga: Creo en la igualdad. Creo que las personas no desarrollamos ni una mil¨¦sima parte de lo que somos capaces, tengo un concepto de la humanidad de todos iguales, no de individuos individualistas, por decirlo de forma visual. Y eso me ha llevado a buscar una organizaci¨®n coherente con eso. Huyo del vocabulario empresarial al uso, y persigo, de verdad, poner a las personas en el centro, y para eso el primer paso es lograr confianza. ?Si nacemos con los mismos derechos, por qu¨¦ no tenemos las mismas oportunidades? Hay que deshecha esa cultura que nos han metido de sentirnos controlados, y de controlar, y ah¨ª hay un largo aprendizaje. Nosotros sabemos que creando ambientes de confianza podemos hacer que las personas en su conjunto aporten m¨¢s. La base son los equipos autogestionados formados por personas que sue?an. Creamos entornos que hagan evolucionar a las organizaciones. La empresa no puede convertirse en un mundo de persecuci¨®n y de cicatrices. Hay que aceptar la diversidad, no intentar controlarla, y en los equipos se fragua esa nueva relaci¨®n entre diferentes. En el modelo piramidal solo vemos nucas, en los equipos nos miramos y hablamos a la cara.

Ana Moreno:Los estudiantes llegan a la universidad con la mente abierta. No llegan tan preparados como para generar y desarrollarse en este tipo de entornos, pero s¨ª con algunos conceptos. Por ejemplo losmillennials nos llegan con una mentalidad red diferente. Observo de ellos las cosas que me gustan, y tienen un concepto de la individualidad distinto, un concepto red diferente. Jaume Gurt, (CEO de Infojobs hasta 2016) viene a dar una charla a los alumnos y les explica c¨®mo funcionaba su organizaci¨®n. Muchos se quedaban encandilados, Ya solo quer¨ªan trabajar en empresas con valores que se organizan en red, como los organismos vivos, pero la segunda parte era un bucle: ?Pero claro entonces no puedo ascender en los equipos? sol¨ªan preguntar contrariados. Toda su formaci¨®n se ha basado en estudio y premios y todav¨ªa no entienden que el desarrollo personal es quiz¨¢s el mejor premio, el mejor ascenso. En el departamento de Organizaci¨®n de la universidad les contamos esto porque creemos que tienen que procesarlo. Ya sabr¨¢n qu¨¦ hacer con ello en el futuro. Tengo mucha esperanza en ellos.

Frederic Laloux: La idea, sin embargo, no es que todas las personas sean iguales, hay mucha diversidad y eso hay que protegerlo como dicen Koldo y Ana. Es impresionante cuando cambias hacia organizaciones en red, ves que hay gente que quiz¨¢s ha estado trabajando en una m¨¢quina, pero cuando tienen la oportunidad y la libertad de hacer cosas, su desarrollo es impresionante. Cada persona es un mundo. Quiz¨¢s m¨¢s que organizaciones horizontales que dan la impresi¨®n de todos uniformizados, habr¨ªa que hablar de organizaciones en red. Tienen las mismas oportunidades, pero la libertad y su diversidad hace crecer y comprometerse a cada cual de formas diferentes.

Ana Moreno: Es cierto, el libro de Fred y grupos como NER nos ayudan a poner cara y ojos a estas realidades, a comprender que se puede trabajar de esta manera, de manera divertida, comprometida y exitosa.

Frederic Laloux: Con la autogesti¨®n ves cosas impresionantes porque las personas tienen las mismas oportunidades, no las gestiona alguien. Cuando hablamos de organizaciones sin jerarqu¨ªas, hablamos de organizaciones sin jerarqu¨ªas de poder. Luego en cada grupo cada cual toma un papel determinado, y hay quienes optan por hacer unas cosas y otros otras. Aparecen las jerarqu¨ªas naturales. Dicho as¨ª, a m¨ª me parece que son m¨¢s verticales que las tradicionales, pero naturales a la vez.