Es el dinero el que lleva la batuta

Una orquesta es una ruina econ¨®mica. O en todo caso, la definici¨®n exacta de d¨¦ficit estructural. Hasta la fecha, muy pocas formaciones sinf¨®nicas en el mundo han conseguido equilibrar sus cuentas y funcionar sin una ingente cantidad de dinero p¨²blico. Desde comienzos de siglo XX (The New York Times lo denunci¨® en 1903), solo ha empeorado. Tambi¨¦n en EE UU, donde la mayor parte de su financiaci¨®n procede de donaciones privadas. Minneapolis, Saint Paul Chamber Orchestra, Indiana Orchestra, Atlanta Symphony, Filadelfia, Chicago... todas sumidas en huelgas o temporadas canceladas. En Europa, las que aguantan bien, como la Filarm¨®nica de Berl¨ªn, se nutren de enormes aportaciones p¨²blicas y de la explotaci¨®n de su prestigio y calidad a trav¨¦s de giras y conciertos en Internet. Son excepciones. Las orquestas no escapan al cambio de paradigma y, por primera vez, sus gestores son conscientes del advenimiento de un vuelco l¨ªmite en el ciclo. Esa es la apocal¨ªptica sinfon¨ªa que recorre el mundo.

Sin dinero p¨²blico, con recortes en Espa?a de hasta el 50%, no queda m¨¢s que la rentabilidad. O algo menos prosaico: la independencia. Los retos consisten en explotar las bondades de la difusi¨®n por Internet, acercar las formaciones a las ciudades, generar ingresos con la grabaci¨®n de discos y giras, la publicidad, participar en la educaci¨®n de una verdadera afici¨®n que llene las salas, abrir las orquestas al talento extranjero o modular inteligentemente el precio de las entradas. Sobrevivir¨¢n las que apliquen el mayor n¨²mero de recetas. Algunos ejemplos: Los ?ngeles o San Francisco.

¡°Los dos pr¨®ximos a?os ser¨¢n peores que los dos ¨²ltimos siglos¡±, dice Lebrecht

Mientras en otros sectores la revoluci¨®n tecnol¨®gica ha propiciado el aumento de la productividad y su adaptaci¨®n salarial, en las orquestas no ha hecho m¨¢s que agudizar el d¨¦ficit y evidenciar su anacr¨®nico funcionamiento (demasiadas veces funcionarial). El volumen productivo es exactamente el mismo que hace 100 a?os, pero los m¨²sicos (con buena l¨®gica social) han incrementado sus sueldos. ?Qu¨¦ ha sucedido? En los ¨²ltimos 30 a?os, por ejemplo, el precio de las entradas se ha disparado muy por encima del IPC para hacer frente a los gastos art¨ªsticos, a esos salarios.

Seg¨²n Robert Flanagan, catedr¨¢tico de Econom¨ªa de la Universidad de Stanford y autor del libro La azarosa vida de las orquestas. Triunfos art¨ªsticos y retos econ¨®micos, ese equilibrio entre gastos e ingresos se ha volatilizado y el resultado es la bancarrota de muchas formaciones. El lunes, invitado por el BBVA y la Asociaci¨®n Espa?ola de Orquestas Sinf¨®nicas (AEOS) a unas jornadas sobre este asunto, esboz¨® un panorama negro si no se pone remedio.

¡°Al final, terminar¨¢n sobreviviendo las orquestas que se encuentran en ciudades grandes debido al sistema de apoyo privado [mecenazgo]. Sus finanzas dependen muchas veces del azar de donde est¨¢n radicadas: poblaci¨®n m¨¢s grande y rica. Las bancarrotas m¨¢s sonadas, excepto la de Filadelfia, se han producido en localidades m¨¢s peque?as¡±, opina Flanagan. En Espa?a, pese a no permitirse el Estado que alcancen la quiebra, sucede igual. Y es imposible seguir funcionando sin modificar el reparto presupuestario.

La estructura de una orquesta estadounidense se equilibra con un 45% de aportaciones privadas (gracias a una potent¨ªsima ley de mecenazgo), 37% que generan las actuaciones (entradas, giras, emisiones¡­), 13% de los intereses que producen sus inversiones y ahorros y 5% de subvenci¨®n p¨²blica. El inter¨¦s por el mecenazgo depende en gran medida de la participaci¨®n de la orquesta en la vida de la ciudad y de lo involucrados que lleguen a sentirse los patrocinadores. Tambi¨¦n de la afluencia que registre. No se puede subir el precio en la taquilla y seguir vaciando las salas (por cada incremento del 10% se pierde un 5% de p¨²blico), cuya ocupaci¨®n media en EE UU ronda el 70%.

¡°No se puede ignorar la crisis de las orquestas, especialmente en EE UU. Seis han cancelado su temporada. Otras programan de un mes para otro, apenas sobreviviendo. En Europa, en Espa?a e Italia se enfrentan a la extinci¨®n. Inglaterra acaba de perder a su Guildford Philharmonic. Incluso Alemania, el coraz¨®n de la alta cultura, est¨¢ recortando las las orquestas¡±, se?ala Norman Lebrecht, prestigioso cr¨ªtico musical y autor de libros como Por qu¨¦ Mahler (Alianza, 2011). Pero Lebrecht es optimista y se?ala ejemplos como el de Los ?ngeles (con Dudamel al frente)o la London Symphony de Orchestra, con Valery Gergiev, ¡°que parece estar en todos lados¡±. O incluso la Zurich Tonhalle, que acaba de contratar a un director de 26 a?os, Lionel Bringuier, hasta hace poco en Valladolid. ¡°Hay esperanza y fe. Pero los dos pr¨®ximos a?os ser¨¢n m¨¢s duros para las orquestas que los dos ¨²ltimos siglos¡±.

La f¨®rmula que propone Flanagan ¡ªha analizado 63 de las 850 orquestas estadounidenses que durante 1997 y 2005 han estado entre las 50 m¨¢s poderosas¡ª se basa en aumentar los ingresos por actividad art¨ªstica, reducir costes salariales y aumentar ingresos por otras fuentes (alquiler de salas, giras, emisiones por Internet¡­). En Espa?a, donde las orquestas se nutren en un 80% de dinero p¨²blico, la receta no es muy distinta. Aunque en Europa todav¨ªa se asocie la rentabilidad a una programaci¨®n conservadora que tira cobardemente de los grandes cl¨¢sicos del repertorio o simplemente mediocre. La cultura, se sigue pensando a veces, es deficitaria o no es. En EE UU, sonados ¨¦xitos cuestionan esa teor¨ªa.

En 1963, como cuenta el cr¨ªtico y escritor Alex Ross en Escucha esto (Seix Barral, 2012), la Filarm¨®nica de Los ?ngeles ten¨ªa un d¨¦ficit que la arrastraba a su desaparici¨®n. Con la contrataci¨®n de un joven Zubin Mehta y un estupendo y rompedor gerente (figura clave en este proceso), iniciaron una intermitente revoluci¨®n que alcanz¨® su cima con Esa-Pekka Salonen y su modernizaci¨®n de la programaci¨®n y direcci¨®n de una filarm¨®nica. La ocupaci¨®n lleg¨® al 92% en 2007 y el 75% de sus 85 millones de d¨®lares de presupuesto proced¨ªa de la explotaci¨®n art¨ªstica. Recogi¨® el testigo el joven Gustavo Dudamel.

La financiaci¨®n de orquestas de EE UU es uno de los modelos a seguir

Michael Tilson Thomas, un director capaz de algo tan simple como coger un micro antes de un concierto para explicar que supone para ¨¦l una determinada obra, fich¨® en 1995 para la Sinf¨®nica San Francisco y constituy¨® la segunda revoluci¨®n importante. Alta tecnolog¨ªa aplicada a la m¨²sica, producci¨®n de documentales, excelente calidad en la orquesta o cuidada combinaci¨®n de repertorio con la m¨²sica moderna. Thomas y Salonen siguieron la arriesgada estela de Pierre Boulez y Leonard Bernstein en Nueva York.

Las orquestas espa?olas buscan sacudirse el polvo. La pol¨ªtica cultural y la educaci¨®n tambi¨¦n requieren nuevas ideas. Como se?alaba Antonio Mu?oz Molina el lunes en las mismas jornadas, ¡°la burbuja cultural ha consistido en que un pa¨ªs, o sus pol¨ªticos, se gaste m¨¢s dinero p¨²blico en crear espacios culturales que en la educaci¨®n de base; en contratar a grandes directores para ciudades con alumnos en barracones¡±.

Algunas de las 28 formaciones profesionales espa?olas, como Murcia, Extremadura o Baleares se han asomado al abismo recientemente. Ana Mateo, presidenta de AEOS es muy clara en su an¨¢lisis: ¡°Hemos perdido la perspectiva de la realidad. Hemos pagado cach¨¦s muy elevados que ya no podemos costear. No tenemos dinero y hay que buscar nuevas v¨ªas de financiaci¨®n. Adem¨¢s, tenemos que replantearnos nuestro modelo. Cuidar al p¨²blico, saber qu¨¦ es lo que piensan¡­ Seguir en ese aspecto la pauta del modelo americano. No concebir una orquesta como un gran dinosaurio. Se puede reducir en peque?os grupos para llegar a otros sitios en que las personas no pueden venir hasta nosotros. Hay que estar m¨¢s presentes en la sociedad y que nos valoren como un bien indispensable¡±.

Un siglo despu¨¦s de detectar el problema no hay m¨¢s tiempo para impedir el cambio.