Eclosi¨®n del f¨²tbol provincial italiano

¡±Enfrentarnos al Real Madrid en Champions para nosotros es como ir a la universidad¡±, dijo este lunes Antonio Percassi. ¡°Debemos afrontarlo con humildad, recordando que somos un equipo de provincias que juega con otro que ha hecho la historia del f¨²tbol¡±.

Antonio es el presidente del Atalanta de B¨¦rgamo y su hijo Luca es el administrador delegado. Ambos fueron jugadores del club. Este mi¨¦rcoles, el clan Percassi, polo bergamasco de compa?¨ªas constructoras, textiles y cosm¨¦ticas, oficiar¨¢ de anfitri¨®n en el flamante palco del estadio Gewiss, recientemente adquirido y reformado por el club tras una inversi¨®n de 40 millones de euros, realizada con parte de los 370 millones que desde 2015 ingresaron con la venta de jugadores. ¡°Lo m¨¢s importante son los buenos ojeadores¡±, advierte el patriarca. Su red internacional de captaci¨®n ha convertido la ciudad deportiva de Zingonia en una de las principales f¨¢bricas de talentos del f¨²tbol italiano, adem¨¢s de una descomunal fuente de riqueza. Su participaci¨®n en la Champions por segundo a?o consecutivo revela un fen¨®meno particular.

El modelo de gesti¨®n familiar y ¡°provincial¡±, como dicen los Percassi, se ha convertido en una ventaja competitiva capaz de resistir la depresi¨®n que pesa sobre el f¨²tbol italiano desde la crisis financiera de 2007. Donde no llegan gigantes como el Milan, el Inter, la Roma o el N¨¢poles, llega el Atalanta, transformado en el exponente m¨¢s brillante de una corriente en la que tambi¨¦n se cuenta el Sassuolo o el Udinese.

El Udinese de Giampaolo Pozzo fue el pionero. ¡°Fuimos innovadores en crear un tejido internacional de cazatalentos cuando no hab¨ªa Internet y el acceso a la informaci¨®n de los jugadores era limitado¡±, cuenta Magda Pozzo, hija de Giampaolo, licenciada en Administraci¨®n de Empresas y directora del Udinese. ¡°Al principio el scouting fue la clave de nuestro crecimiento econ¨®mico, porque nadie ten¨ªa una red de ojeadores como la nuestra y esto cre¨® una tendencia entre los clubes de dimensiones mediana y peque?a¡±.

Desde 2007, a?o del inicio de la gran recesi¨®n, el Udinese disput¨® dos veces la Champions, compr¨® jugadores por valor de 300 millones de euros y vendi¨® por 554 millones. Con los ingresos, los Pozzo transformaron el club en un centro de atracci¨®n empresarial que aglutina al gigantesco entramado de compa?¨ªas medianas y peque?as que son parte, no solo del motor econ¨®mico del Friuli, sino de toda Italia.

¡°Innovamos en la captaci¨®n y seguimos innovando en todas las actividades del club para superar la visi¨®n tradicional de que el negocio del f¨²tbol depende de los resultados en la cancha¡±, advierte la administradora. ¡°Fuimos los primeros con un estadio en propiedad, junto con la Juventus. Los primeros que creyeron que el estadio debe convertirse en un centro social de actividades que trasciendan el partido. Cuando mi padre lo pens¨® era un concepto nuevo; 15 a?os despu¨¦s todos dicen que tener un estadio es el futuro de la sostenibilidad econ¨®mica del f¨²tbol¡±.

¡±Podremos mantener los ingresos previos a la pandemia¡±

¡±En 2007 nos reconocieron por el scouting, y en 2015 por el estadio; y ahora clubes como el Atalanta han replicado nuestra estrategia con m¨¢s ¨¦xito que nosotros¡±, concluye Magda Pozzo. ¡°La pandemia es una tragedia pero debemos verla como una oportunidad. Est¨¢bamos concentrados en la facturaci¨®n del d¨ªa de partido y ahora hemos descubierto que se puede crecer de otra manera, aumentando la audiencia y el sentido de pertenencia mediante canales digitales. No es casual que desde el verano pasado hayamos cerrado acuerdos importantes con grandes empresas como Renault o Ryanair. Los estudios dec¨ªan que perder¨ªamos un 30% de la facturaci¨®n; y que tardar¨ªamos seis a?os en recuperarlo. Probablemente eso sea verdad para los grandes clubes. Si actuamos con imaginaci¨®n podremos mantener los ingresos previos a la pandemia¡±.

Profesor del departamento de Administraci¨®n y Tecnolog¨ªa de la Facultad de Econom¨ªa de la Universidad Bocconi de Mil¨¢n, Alessandro Minichilli forma parte de un equipo que ha dedicado a?os a estudiar a las empresas familiares italianas. ¡°Tienden a cerrarse al capital exterior¡±, observa. ¡°No solo el control es familiar sino que la gesti¨®n tambi¨¦n lo es. Dos tercios de nuestras empresas medianas y peque?as se administran en familia. Esto, en la complejidad de un mundo globalizado, supone el riesgo de un l¨ªmite, pero tambi¨¦n puede ser una ventaja en tiempos de crisis. ¡°En los momentos dif¨ªciles son m¨¢s el¨¢sticas. Resisten mejor los golpes, se recapitalizan y protegen m¨¢s a sus trabajadores. Esto les proporciona una marcha m¨¢s respecto a las multinacionales¡±.

¡±Nuestro modelo tambi¨¦n es familiar en el calcio¡±, dice Minichilli. ¡°Los clubes de f¨²tbol son la par¨¢bola del mundo empresarial italiano: no est¨¢n muy abiertos al capital extranjero. Sienten que pueden gestionar bien las empresas peque?as, como el Atalanta. Con medios financieros inferiores respecto a los dem¨¢s, lo compensan con organizaci¨®n, eficiencia, pasi¨®n... Es un rasgo del emprendedor de la industria italiana. Por eso, proporcionalmente, tenemos pocas multinacionales verdaderamente fuertes. Esto tambi¨¦n sucede en el f¨²tbol: de un lado vemos clubes que con este modelo consiguen un gran rendimiento; pero no tenemos muchos equipos como el Manchester United, o el PSG, con una impronta multinacional tanto en el capital como en la gesti¨®n¡±.

Superado el boom de los 80 y los 90, el viejo calcio se regenera desde ra¨ªces culturales m¨¢s profundas que el f¨²tbol. El Atalanta que recibe al Madrid es la manifestaci¨®n de un fen¨®meno de supervivencia.