La paradoja del liderazgo del Jumbo en La Vuelta

El equipo ciclista m¨¢s admirado por su buen hacer y sus victorias mostr¨® una importante descoordinaci¨®n y conflicto en la ¨²ltima semana de La Vuelta. La forma de perseguir sus objetivos deportivos fue cuestionada, provocando un clamor popular de defensa y cr¨ªtica de sus integrantes. ?C¨®mo ha pasado?

El eco en distintos medios y redes sociales enfatizaba los egos y motivaciones divergentes de los corredores. Las diferencias existen, pero la actividad coordinada que ofrecen las estructuras de liderazgo permite al equipo gestionar dichas divergencias, clarificando y ordenando las interacciones y responsabilidades de sus integrantes para conseguir un objetivo com¨²n (ganar una gran vuelta), que individualmente ser¨ªa poco probable. Examinemos lo ocurrido desde esta perspectiva.

Jumbo-Visma es un equipo innovador, que aplica metodolog¨ªas ¨¢giles obteniendo peque?as ganancias para mejorar progresivamente. Su temporada deja pocas dudas. Este car¨¢cter innovador lo ha aplicado tambi¨¦n a la estructura de liderazgo utilizada en La Vuelta.

Las declaraciones de Evenepoel o Thomas ilustran la predilecci¨®n de los equipos ciclistas por estructuras de liderazgo centralizadas (en las que un integrante desempe?a el rol de liderazgo, mientras los dem¨¢s operan como seguidores). Son estructuras efectivas en situaciones predecibles, en las que quien lidera tendr¨ªa capacidad y conocimiento para facilitar el logro de los objetivos colectivos. Pero ni el mundo ciclista es totalmente predecible, ni sus l¨ªderes superh¨¦roes; y frecuentemente, algo falla. Cuando esto ocurre, estructuras firmes de liderazgo centralizado suelen dejar a los equipos con escasa capacidad para ganar una gran vuelta, como Soudal, Bora o Movistar.

Jumbo-Visma sab¨ªa que afrontar la incertidumbre de La Vuelta con estructuras de liderazgo que aumenten la capacidad adaptativa del equipo era beneficioso. As¨ª, apost¨® acertadamente por una estructura de liderazgo compartido (en la que varios miembros del equipo funcionan concurrentemente como l¨ªderes y seguidores). Dos l¨ªderes (Roglic y Vingegaard) colaboraron y mejoraron la capacidad del equipo para ganar la prueba desde la primera semana. Para contrarrestar a UAE, se sum¨® un tercer l¨ªder (Kuss) y Jumbo-Visma afianz¨® su estructura de liderazgo compartida. Con tres l¨ªderes ocupando los primeros puestos de la general, a una ventaja notable del cuarto, quinto y sexto clasificados, y con Evenepoel fuera de la general, la carrera resultaba m¨¢s predecible y f¨¢cil de gestionar. Hasta el segundo d¨ªa de descanso, ¨¦xito rotundo.

En dicha jornada, aplicando una l¨®gica de liderazgo adaptativo, Jumbo-Visma deber¨ªa haber adaptado su estructura de liderazgo a las nuevas circunstancias. Pero, las declaraciones de los corredores sugieren que las reuniones dieron m¨¢s peso a las motivaciones diferenciales y objetivos personales de cada corredor. Y aqu¨ª se torcieron las cosas.

Las narrativas que priorizan al mejor, niegan generosidad (pobres gregarios) y anteponen objetivos individuales a los colectivos, son peligrosas cuando se utilizan hacia dentro del equipo. Como comprobamos, suelen desembocar en conflictos f¨¢cilmente interpretables como insolidaridad, ego¨ªsmo, o falta de corresponsabilidad. Fracturas que demandan esfuerzos adicionales para resolverse, que pueden restar efectividad al equipo (porque en una gran vuelta, no sobran recursos), da?ar la capacidad futura de sus miembros para trabajar conjuntamente, comprometiendo la imagen del equipo, e incluso la de sus esp¨®nsores.

Por tanto, Jumbo-Visma se hubiera beneficiado de una mayor anticipaci¨®n adaptando estructura de liderazgo. Hubiera sido preferible transitar concertadamente desde una estructura de liderazgo compartido a una distribuida (descartando una centralizada ante la compleja semana restante). La estructura de liderazgo distribuido mantiene que distintos integrantes del equipo funcionen como l¨ªderes y seguidores; pero de modo secuencial y no concurrente, a diferencia del liderazgo compartido. Por tanto, se respeta un orden. La estructura de liderazgo distribuido priorizaba a Kuss, quien estando en condiciones de terminar bien la ¨²ltima semana y sin un acuerdo expl¨ªcito para ceder su rol, deb¨ªa ser apoyado y no retado por sus compa?eros de equipo.

Afortunadamente, Jumbo-Visma hizo ese cambio y, seguro, ha aprendido. A pesar del disgusto p¨²blico con lo ocurrido en el Angliru y del malestar visible entre los corredores; lo m¨¢s interesante ha sido comprobar la capacidad del equipo para adaptar su estructura de liderazgo tras aquella etapa. As¨ª lo ilustra la llegada a meta de sus tres l¨ªderes con Kuss en el medio. Esto es liderazgo adaptativo, que hace ganar a los equipos (no solo deportivos), al ciclismo y a todas y todos sus aficionados.

Ram¨®n Rico es Catedr¨¢tico de Organizaci¨®n de Empresas en la Universidad Carlos III de Madrid.

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