"El instituto no podr¨ªa funcionar con todas sus cuentas y decisiones sometidas a control del Parlamento"

Hace poco m¨¢s de quince meses, el entonces ministro de Industria, Agust¨ªn Rodr¨ªguez Sahag¨²n, propon¨ªa al Consejo de Ministros el nombramiento de un abogado y economista vasco, de cuarenta y ocho a?os, sin ninguna experiencia anterior en la Administraci¨®n o la empresa p¨²blica, para presidir el Instituto Nacional de Industria (INI). Hasta ese momento, Jos¨¦, Miguel de la Rica era un perfecto desconocido incluso para los miembros del Gabinete, varios de los cuales pidieron entonces un aplazamiento en la decisi¨®n para informarse. Hoy, tras m¨¢s de un a?o al frente del primer holding, industrial del pa¨ªs, Jos¨¦ Miguel de la Rica expone sus objetivos y experiencias en di¨¢logo con Enrique Bad¨ªa.

Pregunta. Su acceso a la presidencia del Instituto se produjo hace ya m¨¢s de quince meses. ?Qu¨¦ diferencias sustanciales existen en el INI, desde entonces hasta hoy?Respuesta. Efectivamente, me incopor¨¦ al INI hace exactamente quince meses y medio. Creo que es un per¨ªodo excesivamente corto para evaluar unos posibles resultados, pero s¨ª suficiente para hacer un diagn¨®stico de lo que es el Instituto y sus empresas.

P. Entonces, quiz¨¢ pudi¨¦ramos arrancar del concepto que ten¨ªa antes de ser designado presidente respecto a lo que era esta casa.

R. La primera observaci¨®n que quiero hacer es que desde dentro tengo mejor impresi¨®n de la que ten¨ªa desde fuera. Ahora pienso que hay cosas, muchas cosas, perfeccionables, pero tambi¨¦n otras muy positivas. Yo, antes, ten¨ªa la impresi¨®n que creo tienen casi todos los, espa?oles: que el Instituto era un organismo evidentemente pol¨ªtico, que ten¨ªa demasiada burocracia y poca profesionalidad, y que las empresas funcionaban sin control, dependiendo, por lo general, del tipo de personas que ostentaban la responsabilidad en ellas. Me he dado cuenta en este tiempo de que hay m¨¢s profesionalidad de la que supon¨ªa, y creo que hay empresas que funcionan bastante bien, cosa que antes no cre¨ªa. Lo que ocurre es que las que tienen grandes problemas te borran la imagen del resto. Quiz¨¢ la observaci¨®n m¨¢s importante que se me ocurre tras estos quince meses y medio de estancia aqu¨ª sea que en el INI no se puede generalizar. Hay que separar sectores y, sobre todo, empresas.

P. Y una vez sentado en el sill¨®n de presidente, ?qu¨¦ tipo de particularidades ha ido percibiendo?

R. Un choque importante para m¨ª, al pasar de la empresa privada al sector p¨²blico, ha sido comprobar la cantidad de limitaciones de tipo legal que tiene el holding para funcionar. El INI est¨¢ metido en un cors¨¦ que le impide tomar d¨¦cisiones que normalmente son de sentido com¨²n. Hay muchas actuaciones que son claras y, sin embargo, no puedes desarrollarlas porque previamente hay que elevar peticiones al Gobiernio, al Parlamento y a no s¨¦ qui¨¦n m¨¢s. Y no digo que las tenga que tomar el presidente -en este caso, yo-, sino el grupo de personas que tengan en cada caso y momento concretos la responsabilidad.

P. Con esta experiencia, ?cree que es mejor llegar a esta casa y sentarse en el sill¨®n de presidente conociendo la Administraci¨®n y la empresa p¨²blica o sin conocerla?

R. Pienso que es mejor llegar sin conocerlas. Creo que si hubiera es tado antes en el sector p¨²blico me hubiera sido en cierto modo m¨¢s f¨¢cil el trabajo, pero mi apertura mental hubiera sido menor, por estar mis acostumbrado a no saltar barreras y eso es precisamente, lo que pretendo hacer desde que me hice cargo del Instituto.

P. ?Qu¨¦ otras cosas ha recogido en este a?o, y pico?

R. Otro tema que me ha sorprendido es que el sistema de planificaci¨®n y control de gesti¨®n del INI y sus empresas es tan bueno como el de cualquier holding internacional de primera l¨ªnea. Lo digo yo y, tambi¨¦n una empresa multinacional especializada en el informe que le encargamos sobre la idoneizaci¨®n de la estructura del holding. Lo que ocurre es que el sistema no ha sido aplicado.

P. ?Por qu¨¦ no funcionaba? ?Por inercia?, ?por falta de voluntad... ?

R. Creo que se hab¨ªa destinado todas las energ¨ªas a inventarlo y no a ponerlo en pr¨¢ctica. Tambi¨¦n es verdad que no ha habido tiempo, porque en los ¨²ltimos tiempos se han sucedido a cortos intervalos, varios presidentes del Instituto y ninguno tuvo el tiempo suficiente para impulsar de modo definitivo el tema. Ahora que, como digo, estamos trabajando en su puesta en marcha, comenzamos a percibir sus resultados.

P. Su afirmaci¨®n respecto a que un cambio de presidente compromete las posibilidades de poner en marcha un proyect¨® determinado sugiere que la estructura de esta casa es excesivamente presidencialista. ?Es as¨ª?

R. En efecto; esta casa es excesivamente presidencialista desde los tiempos de su fundador, Suanzes; y eso no ha desaparecido del todo. Estoy tratando de que la gesti¨®n sea menos as¨ª y m¨¢s de equipo directivo. Un dato es la mayor participaci¨®n del consejo de administraci¨®n en las decisiones; otro, que la comisi¨®n ejecutiva se re¨²na al menos dos veces por semana; y respecto a las empresas, mantengo una media de cuatro reuniones anuales con todos los presidentes, adem¨¢s, por supuesto, de los despachos individuales para temas concretos. Es una labor dificil porque todo el mundo tiene excesiva costumbre de lanzar los problemas hacia arriba y que sea el presidente el que tome continuamente las decisiones.

P. ?C¨®mo inscribir¨ªa estos quince ¨²ltimos meses del INI en el contexto general del pa¨ªs?

R. Ha sido una etapa en general dificil. La coincidencia de la grave crisis econ¨®mica con la transici¨®n pol¨ªtica ha afectado considerablemente a esta casa porque a su presencia en los sectores en crisis hab¨ªa que haber opuesto una. serie de decisiones que el estado de transici¨®n pol¨ªtica impidi¨® tomar. Durante este tiempo lo que se ha hecho es un poco la pol¨ªtica de corto plazo, actuando s¨®lo sobre los problemas m¨¢s inmediatos y urgentes. Sin perjuicio de profundizar luego, yo pondr¨ªa el ejemplo del sector naval, en el que creo que todos nos hemos retrasado en aportar med¨ªdas.

P. ?Y qu¨¦ puede decirme, de ese componente tan importante que son las personas, sobre todo en lo que se refiere a los cambios introducidos desde su llegada?

R. Efectivamente, ¨¦se es un tem importante. Aproximadamente, la mitad de los presidentes y equipos directivos de las 72 empresas en las que el INI participa directamente se han cambiado, en estos quince meses. Hemos aligerado notablemente los consejos de administraci¨®n. En ambos casos, con criterios de creciente profesionalizaci¨®n. Luego se han hecho otras cosas, como intentar dar una idea de grupo a las empresas, inexistente hasta ahora.

P. Pero ?ha existido de verdad un cambio de actitud en los que permanecen?

R. Determinadas incorporaciones, como la del nuevo secretario general del Instituto, imponen un cambio de actitud generalizada.. Yo dir¨ªa que s¨ª existe un cambio de actitud y mentalidad, pero a lo mejor me estoy pasando de optimista. Creo que algunas decisiones adoptadas implican tambi¨¦n un cambio de mentalidad. Por ejemplo, el que cada departamento deba medir su eficacia en funci¨®n de los recursos que tiene presupuestados. Otra, la conversi¨®n de CETME en sociedad an¨®nima. O la separaci¨®n de los servicios asistenciales de la m¨¢quina del INI. Respecto a esto, yo no discuto, los derechos ya adquiridos en tal sentido, pero s¨ª que el ente gestor debe convertirse en una fundaci¨®n o entidad cualquiera en la que sus cuentas queden perfectamente claras. Todas estas cosas est¨¢n forzando un cambio de actitud que es inevitable.

P. En el fondo, lo que interesa saber es si de verdad existe un concepto de empresa p¨²blica distinto del que hab¨ªa antes, dentro de esta misma casa y en las empresas. ?Qu¨¦ piensa usted de ello?

R. Creo que, salvando algunas tonter¨ªas que se siguen escribiendo por ah¨ª, existe un acuerdo a nivel de pa¨ªs de que la concepci¨®n de empresa p¨²blica como subsidiaria de la privada queda fuera de lugar. Estamos en un contexto de mercado en el que la empresa p¨²blica puede y debe competir con1a privada, y hasta pueden ir de la mano en muchos proyectos. Estoy en la l¨ªnea de que la empresa p¨²blica debe ser eficaz para responder a sus accionistas, que son todos los espa?oles. Pienso tambi¨¦n que en la empresa p¨²blica lo econ¨®mico debe prevalecer sobre lo pol¨ªtico, y hasta obre lo social, aunque soy consciente de que muchos discrepan de esta interpretaci¨®n. La legislaci¨®n vigente no sirve y hay que adaptarla a la nueva situaci¨®n; v¨ªa nuevo estatuto o por simple reforma de la ley de 1941.

P. A prop¨®sito del estatuto, ?tendr¨ªa sentido unir en un mismo texto lo referente al INI y la empresa p¨²blica?

R. Rotundamente, no. Son dos temas distintos, que requieren tratam¨ªentos distintos y, por tanto, no tendr¨ªa sentido unirlos en una misma norma, se llame estatuto o como se llame. Personalmente, considero que primero ser¨ªa aconsejable reformar las. normas que rigen al INI y posteriormente definir el marco de la empresa p¨²blica, de forma oordinada pero difeenciada.

P. Volviendo a su experiencia al frente del Instituto, ?qu¨¦ otras cosas destacar¨ªa?

R. Me parece importante que por primera vez, al menos que yo sepa, el Gobierno ha cursado al INI unas instrucciones concretas de actuaci¨®n, por medio de una carta que me remiti¨® el ministro de Industria y Energ¨ªa, Carlos Bustelo, despu¨¦s de que los puntos en ella contenidos fueran onocidos y discutidos por el Gobierno. Obviamente, nosotros fuimos consultados previamente sobre esos puntos, lo que prueba hasta qu¨¦ punto las relaciones entre esta casa y el Ministerio de Industria son buenas. Estamos intensificando la colaboraci¨®n a todos losniveles. Semanalmente nos reunimos con el subsecretario del departamento y con los directores generales directamente relacionados con los temas a tratar; el propio ministro asiste con asiduidad a eas reuniones.

P. Vamos, si le parece, a temas espec¨ªficos. ?Qu¨¦ hay de las relaciones del INI con el Gobierno y el Parlamento?

R. Realmente es un tema muy delicado. El Gobierno debe saber, y creo que as¨ª lo apunta en su ca?a, que esta casa no es un instrumento pol¨ªtico simplemente, sino de una pol¨ªtica econ¨®mica que, a fin de cuentas, est¨¢ sancionada por el Parlamento. En cualquier caso, si se traspasa todo el control al Parlamento nos encontraremos con que all¨ª prevalecen todav¨ªa m¨¢s los criterios pol¨ªticos. Yo pedir¨ªa que se fijara una definici¨®n de objetivos a largo plazo, un sistema de medici¨®n de los resultados y se mantuviera una libertad de actuaci¨®n en decisiones puramente empresariales. Creo que si el Parlamento tiene que estar controlando las cuentas de cada empresa y autorizando cada decisi¨®n, no hay holding que funcione. En definitiva, ello se trasladar¨ªa negativamente a la eficacia en la gesti¨®n y las cuentas de resultados.

P. Pero, de alguna manera, ciertos temas de fondo vienen muy condicionados por la tipificaci¨®n legal de las relaciones entre el Gobierno y el INI. Como ejemplos, el tema financiero, dependiente de las dotaciones que el ejecutivo determine para cada ejercicio o ¨¦l paso de una empresa en crisis del sector privado al grupo. ?C¨®mo podr¨ªan evitarse en el futuro?

R. Evidentemente, hay decisiones de mantenimiento de empresas -Altos Hornos del Mediterr¨¢neo, por ejemplo- con un arreglo est¨¢tico, sin prever que tienen una componente din¨¢mica del problema, porque van a presentar p¨¦rdidas todos los a?os y al Instituto no se le dota adecuadamente para afrontarlas. Es obvio que as¨ª no puede ser. La decisi¨®n. de que el INI coja una empresa por condicionamientos pol¨ªticos o sociales, sin que exista un criterio de c¨®mo se compensa la reestructuraci¨®n que haya que hacer, no es ya adecuada. No es f¨¢cil aplicar una determinada legislaci¨®n a este tema.

P. Y respecto a las pretensiones de algunos entes auton¨®micos, que propugnan un control sobre aquellas empresas p¨²blicas establecidas en las respectivas comunidades, ?qu¨¦ opina?

R. Ese es un tema muy delicado. Creo que el control por parte de los entes auton¨®micos destruir¨ªa el planteamiento de holding, que codsidero imprescindible potenciar. Se discutir¨¢ en su d¨ªa, cuando se realicen las transferencias, pero creo que incluir a los entes auton¨®micos en los mecanismos de control ser¨ªa politizar en mayor medida los temas e ir justo por elcamino contrario al que estamos pretendiendo: reducir los condicionamientos pol¨ªticos y dejar prevalecer s¨®lo lo econ¨®mico y cmpresarial en el ¨¢mbito de la empresa p¨²blica.

P. Pasemos entonces al tema financiero, uno de los m¨¢s graves del Instituto.

R. En este tema deben plantearse dos aspectos esenciales. Tenemos, primero, el pasado,en el que el INI ha recibido del Estado, una de terminada dotaci¨®n de capital que, a su vez, ha invertido en capital de las empresas en una medida superior, con un desfase aproximado de unos 57.000 millones de pesetas. Por otra parte, las empresas tienen tambi¨¦n una estructura de capital inadecuada, con una desfavorable relaci¨®n entre sus recursos propios y ajenos, derivada, sobre todo, de la corriente dominante de impulso permanente a la inversi¨®n, sin prever por anticipado los mecanismos para financiarla. Esto es el pasado y yo cre¨® que hay que limpiarlo. Hasta ahora, se ha podido sostener este desequilibrio porque el INI ten¨ªa acceso a unos circuitos privilegiados de financiaci¨®n que se van eliminando. En condiciones de acudir libre mente al mercado, resulta imposible soportarlo. Adem¨¢s, la capacidad de autofinanciaci¨®n es muy limitada, porque estamos metidos en grandes inversiones energ¨¦ticas cuyo per¨ªodo de maduraci¨®n es muy largo y tambi¨¦n en aquellos sectores en m¨¢s grave crisis. Quiere ello decir que no hay otra alternativa que el Estado aporte los 150.000 millones de pesetas que aproximadamente son necesarios para reconvertir y sanear la estructura financiera de todo el grupo. Lo que si es discutible es en qu¨¦ plazos y de qu¨¦ modo se procede a aportar esa cantidad, pero la medida es necesaria, si se quiere preservar la eficiencia empresarial en la vida futura del Instituto. Pero tenemos tambi¨¦n el tema de futuro, en el que ya estamos trabajando. Ante esa deficiente financiaci¨®n y la liitaci¨®n de recursos, vamos hacia que no se realice ninguna inversi¨®n que no est¨¦ plenamente justificada en t¨¦rminos de rentabilidad, empleo y desarrollo. Primero hemos analizado detenidamente inversi¨®n por inversi¨®n y luego hemos pasado a planificar su cobertura financiera. Nuestro planteamiento es que ninguna de esas inversiones se realice, a menos que logre ser finnciada con un 40% de fondos propios y el restante 60% de recursos ajenos. Contando en los fondos propios con las aportaciones del INI en forma de capital y la autofinanciaci¨®n de cada empresa, v¨ªa amortizaci¨®n o reservas de beneficios. Pero creo que este segundo aspecto tiene derivado un tercero: las cuentas de resultados de las empresas de los sectores en crisis y aquellas que el Gobierno nos encomend¨® en su d¨ªa, como Hijos de J. Barreras, Grupo Alvarez, Uninsa, Hunosa, Altos Hornos del Mediterr¨¢neo, Textil Tarazona o Soler Almirall, con unas p¨¦rdidas importantes, muy importantes, que no pueden mezclarse con el saneamiento financiero de una estructura pasada, ni con las inversiones en otros sectores. Son temas distintos. Es decir, si perdemos una serie de miles de millones en unas empresas que est¨¢n en el INI por motivos ajenos a la din¨¢mica empresarial, de alguna manera el pa¨ªs lo tiene que pagar, a menos que se adopte la decisi¨®n de cerrarlas. No se puede mezclar esto con la explotaci¨®n y gesti¨®n del holding.

P. Admitido esto, ?qu¨¦ soluciones pueden ser v¨¢lidas para estos casos? ?La subvenci¨®n presupuestaria, los contratos-programa... ?

R. Entiendo que, como dec¨ªa antes, aqu¨ª tampoco se puede generalizar. Es necesario particularizar cada caso, porque cada una de ellas ha tenido una gestaci¨®n muy distinta y requiere un planteamiento espec¨ªfico. Hay que decir, eso s¨ª, que no caben los milagros y que, si estas empresas deben persistir, el pa¨ªs no tiene m¨¢s remedio que pagarlo. Y al decir esto me refiero a que, unas veces, en pesetas; otras, las centrales sindicales y los trabajadores, y tambi¨¦n los directivos, adoptando actitudes diferentes. Cada uno debe asumir sus responsabilidades.

P. Vamos, pues, a los ejemplos concretos: Hunosa.

R. Aqu¨ª es urgente ir a un contrato-programa que determine una subvenci¨®n por tonelada de carb¨®n y que esa subvenci¨®n sea, en parte, fija, y en parte, variable, por las caracter¨ªsticas financieras de la empresa y las diferencias que existen en el carb¨®n, seg¨²n las cuencas y zonas. Pero lo que no se puede prolongar es que Hunosa sea una empresa con todas sus p¨¦rdidas subvencionadas, porque eso va en contra de todos los principios de eficacia en la gesti¨®n. Hemos trabajado ya en ese contrato-programa y se ha presentado al Gobierno. Esto es, en definitiva, lo que se ha hecho y se hace actualmente en Europa.

P. ?Y en el caso de la siderurgia?

R. Para m¨ª, el m¨¢s adecuado es el sistema franc¨¦s. Actualmente el Ministerio de Industria est¨¢ estudiando su posible aplicaci¨®n. Primero se tratar¨ªa de hacer un planteamiento financiero serio de toda la siderurgia, p¨²blica y privada, en funci¨®n de un sistema de precios CECA que permita mejorar la rentabilidad de las empresas. Pero ya que tocamos este tema, quisiera referirme a algo muy de actualidad en estos momentos: el desmantelamiento de las instalaciones de Ensidesa en Mieres. Para m¨ª, es un claro ejemplo de c¨®mo se ha politizado un tema sin que se est¨¦ contemplando desde un punto de vista econ¨®mico. Hay que tener en cuenta que una de las bases para abordar la crisis sider¨²rgica es contemplar la necesidad de ir hacia una concentraci¨®n industrial de todas las instalaciones de una siderurgia integral para que se pueda llegar a unos costes competitivos, sobre todo cara al ingreso de Espa?a en la CEE. Si esto no es suficiente para que se puedan trasladar setecientas personas de planta, conservando todos los puestos de trabajo y oblig¨¢ndolas a desplazamientos menores que los que realizan diariamente muchos trabajadores de Madrid desde su casa al punto de trabajo, creo que se est¨¢ poniendo en peligro la supervivencia de la empresa. No es demasiado pedir que, si Espa?a quiere hacer algo en lo industrial, haya una m¨ªnima flexibilidad para mover personas de una factor¨ªa a otra. S¨¦ que hay razones de otro tipo y comprendo que cada uno defienda sus puntos de vista, pero quienes act¨²an as¨ª no son objetivos ni conscientes de que este pa¨ªs precisa una reestructuraci¨®n industrial que exige un sacrificio de todas las partes.

P. Dec¨ªa usted antes que en el sector naval se han retrasado las medidas. ?Siguen igual?

R. No. Se ha realizado ya una labor, con medidas comerciales de apoyo a la demanda, decisi¨®n de que el Banco de Cr¨¦dito a la Construcci¨®n financie las operaciones. Las centrales sindicales han tomado conciencia... Pero no cabe duda que es necesario ir a una reducci¨®n de capacidad, con un desempleo estimado de unos 7.000 trabajadores, para los que, obviamente, habr¨¢ que buscar una actividad alternativa. Es necesaria tambi¨¦n una movilidad por factor¨ªas, con actitud favorable de las centrales sindicales. Tambi¨¦n el Estado deber¨¢ aportar elementos de financiaci¨®n, porque, en definitiva, hay que lograr que sean competitivos nuestros astilleros, y eso pasa por adecuar su estructura financiera.

P. El sector automoci¨®n tampoco est¨¢ exento de problemas.

R. Pero tambi¨¦n este tema es muy distinto. Hubo intentos de dar al tema SEAT un tratamiento similar al que actualmente tiene Hunosa; es decir, mantenimiento de la estructura, con subvenci¨®n de p¨¦rdidas. Desde siempre he cre¨ªdo que su ¨²nica soluci¨®n era integrar se en una multinacional, y en concreto, en FIAT. Ah¨ª hubo tambi¨¦n cr¨ªticas sobre el desmantelamiento de la empresa p¨²blica y no s¨¦ qu¨¦ m¨¢s. Pero no era eso de lo que se trataba, sino de mantener la empresa con todo su empleo. Probablemente se levantar¨¢ la misma polvareda, pero creo que el tema ENASA requiere una soluci¨®n espec¨ªfica tambi¨¦n en esa v¨ªa. Es, sin duda, uno de los asuntos graves de esta casa. Las p¨¦rdidas de ENASA rebasar¨¢n este a?o los 5.500 millones de pesetas, y ah¨ª no hay m¨¢s alternativa que aplicar la cirug¨ªa, aunque sea dolorosa, a partir de un estudio serio de viabilidad para los pr¨®ximos diez a?os, que, por cierto, ya se ha iniciado. Paralelamente, existe la posibilidad de buscar una multinacional que quiera unirse a ENASA, pero encontrar una dispuesta parece muy dificil en estos momentos.

P. Y en el tema de las empresas privadas en p¨¦rdidas endosadas por el Gobierno, ?qu¨¦ puede hacerse?

R. Tambi¨¦n precisan cada uno un tratamiento distinto. Por ejemplo, tenemos el caso del grupo de empresas Alvarez, que este a?o van a perder unos ochocientos millones de pesetas. En este caso y algunos similares no hay m¨¢s remedio que hacer un estudio de viabilidad y requerir el sacrificio de todas las partes implicadas. Pero quiero insistir en que cada sector y cada empresa requieren tratamientos espec¨ªficos y no se puede ni debe generalizar ni en el plantemiento ni en el an¨¢lisis.

P. Y con todo ese planteamiento espec¨ªfico para cubrir las p¨¦rdidas, ?c¨®mo se garantiza el mantenimiento de la efectividad en la gesti¨®n y que las p¨¦rdidas no se mantengan por estar cubiertas ya por una u otra v¨ªa?

R. Yo quiero dotar al INI de un tratamiento similar al de un holding privado. Entre septiembre y noviembre, hemos convocado a cada una de las empresas para la discusi¨®n en profundidad del presupuesto que han elaborado para 1980 y de un plan cuatrienal e ir posteriormente a una exigencia de rentabilidad a corto y largo plazo con el equipo directivo de cada una de ellas, entrando en cada uno de los aspectos de su gesti¨®n. Es decir, que, una vez definido el marco de esa actuaci¨®n -en el caso de las empresas en dificultades y en las otras-, ser¨ªa el propio holding el encargado de velar por el desarrollo de la gesti¨®n. Mi idea es que el INI sea el delegado de los accionistas -el Estado- para exigir a las empresas una gesti¨®n adecuada, con cumplimiento de objetivos, es tableciendo la aplicaci¨®n de incen tivos positivos y negativos en fun ci¨®n de la cuenta de resultados.

P. ?Qu¨¦ otras actuaciones de futuro se plantean al INI?

R. De alguna manera, todo este tratamiento que estamos comentando debe tener un fondo: la entrada de Espa?a en la Comunidad Econ¨®mica Europea. Nadie en el fondo cree que ese momento vaya a llegar, pero tenemos ante nosotros un plazo de tres o cuatro a?os en el que debemos asumir una preparaci¨®n muy intensa. Por eso me choca que algunos empresarios sostengan que la empresa p¨²blica no debe entrar en competencia con la privada en determinados sectores. Yo entiendo que ambas deben convivir frente a un enemigo com¨²n, que ser¨¢ la empresa europea. Si seguimos pele¨¢ndonos dentro, vendr¨¢ una multinacional y nos barrer¨¢ a todos. Pero este fondo hay que contemplarlo con el problema de la limitaci¨®n de recursos que padece Espa?a, en un contexto de crisis muy grave. Debemos administrar muy intel¨ªgentemente esos recursos, precisamente para salir de la crisis con el tel¨®n de fondo de entrar en Europa. Para m¨ª no hay m¨¢s que dos alternativas: ir a una especializaci¨®n o a unos vol¨²menes de producci¨®n tales que justifiquen los gastos de estructura para que los costes sean competitivos.

P. ?Existe conciencia de grupo entre las empresas del INI? ?Funciona esto realmente como holding?

R. Bueno, ese es uno de nuestro objetivos ahora mismo. Proyectamos establecer la planificaci¨®n estrat¨¦gica a nivel de grupo, incluida la financiera, y tengo en mente la creaci¨®n de una especie de jefes de fila para los distintos subsectores, de modo que cada uno funcione coordinadamente, y eso ser¨ªa encomendado indistintamente a personas de la estructura del holding o de las propias empresas. Creo que cada vez tiene el INI que salir m¨¢s al exterior como grupo. Ultimamente he realizado algunos viajes tratando de potenciar la presencia del holding en los mercados exteriores. Ya sea a trav¨¦s de las Expo-INI o de otros modos.

P. ?C¨®mo se desarrolla el presente ejercicio?

R. Parece que no va a ser tan malo como se dice y en principio cre¨ªmos. Se ha dicho que vamos a perder 100.000 millones de pesetas, pero yo estimo que quedaremos en una cifra similar a la del pasado a?o, en tomo a los 60.000 millones. El n¨²mero de empresas en p¨¦rdidas se va a reducir sensiblemente compensando las mayores p¨¦rdidas de las empresas en crisis.

P. El trabajador de la empresa p¨²blica es en cierto modo privilegiado, y ahora se pretende, al parecer, incluir en el Estatuto de la EP un modelo espec¨ªfico de relaciones laborales. ?Qu¨¦ opini¨®n le merece?

R. Es bastante impopular decir que el trabajador de la empresa p¨²blica debe ser igual que el de lap rivada, porque va en contra de la corriente, pero opino que deber¨ªa serlo. Tenemos en esta casa la responsabilidad de haber sido excesivamente blandos en materia salarial. S¨¦ que tendremos dificultades con las centrales sindicales, pero en los pr¨®ximos convenios de las empresas en crisis vamos a ser muy duros en los temas salariales. Estoy convencido adem¨¢s de que para contener la inflaci¨®n, uno de los sistemas, quiz¨¢ el ¨²nico, es la pol¨ªtica de rentas. Creo en definitiva que el Estatuto del Trabajador que resulte deber¨ªa aplicarse por igual a todos los trabajadores y que el Estatuto de la EP no deber¨ªa entrar en el tema.

P. ?Qu¨¦ criterios de inversi¨®n o en su caso desinversi¨®n por sectores deben animar en el inmediato futuro al Instituto?

R. Parto de la base de que el INI no debe ser est¨¢tico, sino din¨¢mico. Es decir, que debe entrar y salir de los sectores. Lo que pasa es que en cuanto planteas una posible salida todo el mundo se te echa encima. Creo que el INI debe potenciarse sin discusi¨®n en el sector energ¨¦tico, que tiene una labor en los de ingenier¨ªa, electr¨®nica e inform¨¢tica y tambi¨¦n en el de la defensa. Tambi¨¦n considero interesante su presencia en la alimentaci¨®n, como testigo y contrapeso a las multinacionales, aunque s¨¦ que no es muy bien recibido. Al Instituto le compete tambi¨¦n una labor de reconversi¨®n en determinados sectores, con salida de ellos en cuanto ¨¦sta concluya. Deber¨ªa abandonar el sector de automoci¨®n y la mayor parte de las empresas encajadas en su d¨ªa por encargo del Gobierno y en las que actualmente no tiene ya nada que hacer. En cualquier caso, lo que corresponde es que el INI sea utilizado de verdad como un instrumento de pol¨ªtica industrial por el Gobierno y no como otras cosas, como hasta ahora.

P. Una de las peculiaridades del sector p¨²blico espa?ol es la coexistencia y hasta la competencia de dos entes de empresa p¨²blica: el Patrimonio y el INI. ?Tiene sentido mantener esta dualidad?

R. Me choca que exista esta dualidad y que haya habido o haya esa pugna. Me parece que los accionistas son los mismos y que no tiene sentido. Pero, claro, si lo digo puede parecer que el presidente del INI quiere m¨¢s poder. Lo cierto es que en estos momentos, y posiblemente como consecuencia de que existe un entendimiento personal muy bueno entre el director general de Patrimonio y yo, la coordinaci¨®n es efectiva y est¨¢ funcionando a muchos niveles de forma satisfactoria. En cualquier caso, y sin ¨¢nimo de decir qui¨¦n se traga a qui¨¦n, creo que lo l¨®gico es llegar a unificar ambos entes, antes o despu¨¦s, al menos en aquellos setores en que operan simult¨¢neamente.

P. Por ¨²ltimo, yo quisiera plantearle un tema que suele ser com¨²nmente utilizado para criticar a esta casa: el que las presidencias de las empresas est¨¦n cubiertas por pol¨ªticos retirados o en la reserva.

R. Pienso que tampoco se puede generalizar en este tema. Cada empresa tiene sus determinados condicionamientos y particularidades. Pero se exagera un poco porque un se?or puede ser un buen empresario, aunque haya sido ministro. Por otra parte, hay empresas en las que interesa que el presidente est¨¦ bien relacionado y conozca la Administraci¨®n, teniendo por debajo un vicepresidente o consejero-delegado ejecutivos. En otras, no. Yo creo que lo importante es elegir en cada caso la persona adecuada, primando en la decisi¨®n -como en todas- los criterios econ¨®mico-empresariales, antes que los pol¨ªticos.